Dans le monde moderne, les exigences en matière de compétences sont de plus en plus fréquentes. Comprenons d'abord ce que c'est, d'où cela vient, les principaux problèmes, et je partagerai quelques réflexions sur la manière d'aborder cette question.
Très souvent, lorsqu'on les interroge sur la compétence, les gens répondent avec enthousiasme qu'il s'agit de la possession de certificats et de diplômes. Cependant, ces fameux certificats peuvent-ils réellement constituer une preuve de compétence...
Ce n'est un secret pour personne que la valeur d'un certificat peut très souvent être remise en question :
• Le diplôme a été purement et simplement acheté
• La formation était nominale (le conférencier préfère les discours vagues, libère les auditeurs plusieurs heures à l'avance, dit ouvertement que ceux qui en ont besoin liront par eux-mêmes quelque chose quelque part)
• La formation se limite à une simple prise de connaissance, sans exercices pratiques
Je suis convaincue que nous avons tous déjà eu l'expérience de recevoir ce genre de certificats.
La compétence, ce sont les connaissances et les comportements qui mènent une personne au succès ; c'est la capacité à accomplir un travail conformément aux normes (y compris celles qui évoluent), de manière répétée et cohérente, dans tout l'éventail de ses activités (tâches).
Ici, nous ne parlons plus seulement de compétence, mais aussi de leadership. Les entreprises sont faites par des personnes, et l'humain est l'un des capitaux principaux au même titre que le capital financier. Dans quelle mesure le dirigeant d'une organisation est-il intéressé par le fait que le capital financier (investissements) se transforme en capital humain (accroissement des compétences), pour se refléter à nouveau dans le capital financier (valeur ajoutée) ? C'est ce qui, en fin de compte, sera la mesure du succès de l'entreprise sur le marché global.
Lors de la détermination de la compétence pour chaque poste, il convient de prendre en compte les éléments suivants :
• l'éducation, la formation, les qualifications et l'expérience nécessaires pour exercer les fonctions, ainsi que la formation continue requise pour maintenir le niveau de compétence ;
• l'environnement de travail ;
• les mesures de prévention et de contrôle définies à l'issue du ou des processus d'évaluation des risques ;
• les exigences applicables au système de management (y compris en matière de HSE) ;
• les exigences légales et autres ;
• la politique HSE ;
• les conséquences potentielles de la conformité et de la non-conformité ;
• le degré de participation des travailleurs au système de management HSE, basé sur leurs connaissances et compétences ;
• les fonctions et responsabilités liées à ces postes ;
• les capacités personnelles, y compris l'expérience, la maîtrise des langues, l'alphabétisation et les différences culturelles ;
• le maintien approprié de la compétence, dicté par l'évolution du contexte ou du travail.
Tout cela est possible grâce à une transformation systémique des connaissances et du niveau de culture HSE.
• Propriétaire de l'ensemble du processus. Le processus de compétence, qu'il soit professionnel ou HSE, doit avoir un leader, l'un des hauts dirigeants de l'entreprise. Ainsi, le processus fera l'objet d'une attention soutenue de la part des employés de base.
• Une stratégie est élaborée — comment le processus sera mis en œuvre et se déroulera, et quels en sont les principaux jalons.
• Les types de travaux critiques et les postes correspondants sont identifiés.
• Des profils — exigences envers les employés — sont élaborés pour certains postes.
• Des outils d'évaluation sont définis pour les profils.
• À ce stade ou lors de la phase stratégique, les évaluateurs sont désignés, ceux qui procéderont à l'évaluation des compétences selon les profils élaborés. Il peut s'agir aussi bien de ses propres employés que de consultants externes.
• S'il s'agit de ses propres employés, il est nécessaire de réfléchir à la manière de les former au processus.
• Élaboration du format de rapport et des indicateurs de performance (KPI).
• Informez les employés de l'entreprise (tous) du processus adopté.
• Définissez les outils et la fréquence du contrôle de qualité
• Et n'oubliez pas de recueillir les commentaires des employés sur le processus.
Nous avons parlé de la compétence des employés ; le schéma ci-dessus s'applique également au schéma de compétence des employés HSE. Bien que leurs profils doivent être radicalement différents de ceux des employés ordinaires. La compétence des employés du département HSE est le sujet d'un article à part, en raison de la dissonance causée par les exigences d'un monde en mutation rapide et les personnes qui s'orientent vers le domaine HSE.
La principale difficulté du schéma susmentionné ne réside pas dans l'élaboration de l'ensemble du système pour l'organisation, mais dans sa mise en œuvre. Par expérience, je peux dire que très souvent, la mise en œuvre se heurte au rejet des employés dont on s'y attend le moins. Et ici, tout est très fortement lié au leadership de la direction, car publier des photos sur les réseaux sociaux et dans les magazines d'entreprise avec des visages souriants n'est pas encore du leadership.
Le leadership réside précisément dans la mesure et la manière dont vous soutenez la mise en œuvre de processus aussi complexes dans votre entreprise que l'évaluation des compétences. Cela demande du temps aux employés, du temps à la direction, et une compréhension de la part de la direction pour voir les aspects positifs d'un processus aussi complexe et pas toujours univoque.
Pas toujours univoque, précisément parce que j'ai vu comment le processus de compétence (professionnelle et HSE) peut être utilisé comme un outil de manipulation et de pression sur les employés.
Pour en revenir au processus de mise en œuvre de la compétence, selon ma pratique, il peut prendre de un an à un an et demi.