In der modernen Welt werden die Anforderungen an die Kompetenz immer lauter. Lassen Sie uns zunächst klären, was das ist, woher es kommt, was die Hauptprobleme sind, und ich werde einige Gedanken dazu teilen, wie man dieses Thema angehen kann.
Sehr oft antworten Menschen auf die Frage nach der Kompetenz munter – es ist das Vorhandensein von Zertifikaten und Urkunden. Doch können die berüchtigten Zertifikate wirklich als Bestätigung der Kompetenz dienen…
Es ist kein Geheimnis, dass der Wert eines Zertifikats sehr oft infrage gestellt werden kann:
? Die Urkunde wurde schlichtweg gekauft
? Die Schulung war rein nominell (der Dozent bevorzugt ausschweifende Erörterungen, lässt die Teilnehmer mehrere Stunden früher gehen, sagt offen, dass diejenigen, die es brauchen, selbst irgendwo irgendetwas nachlesen werden)
? Die Schulung diente lediglich der Orientierung, ohne praktische Übungen
Ich bin sicher, dass wir alle schon einmal Erfahrungen mit dem Erhalt solcher Zertifikate gemacht haben.
Kompetenz – das sind Wissen und Verhaltensweisen, die eine Person zum Erfolg führen; es ist die Fähigkeit, Arbeit gemäß Standards (einschließlich sich ändernder Standards) wiederholt und konsequent über das gesamte Spektrum der eigenen Tätigkeit (Aufgaben) hinweg auszuführen.
Hier sprechen wir nicht mehr nur über Kompetenz, sondern auch über Führung. Ein Unternehmen wird von Menschen geprägt; Menschen sind neben dem Finanzkapital eines der wichtigsten Kapitalgüter. Inwieweit ist der Leiter einer Organisation daran interessiert, dass Finanzkapital (Investitionen) in Humankapital (Zuwachs an Kompetenzen) übergeht, um sich wiederum im Finanzkapital (Mehrwert) widerzuspiegeln? Dies wird letztendlich der Maßstab für den Erfolg des Unternehmens am Markt insgesamt sein.
Bei der Bestimmung der Kompetenz für jede Position sollte Folgendes berücksichtigt werden:
? Ausbildung, Schulung, Qualifikation und Erfahrung, die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind, sowie die zur Aufrechterhaltung des Kompetenzniveaus notwendige Fortbildung;
? Arbeitsumfeld;
? Präventions- und Kontrollmaßnahmen, die als Ergebnis des Risikobewertungsprozesses festgelegt wurden;
? Anforderungen an das Managementsystem (einschließlich HSE);
? gesetzliche und sonstige Anforderungen;
? HSE-Politik;
? potenzielle Folgen von Konformität und Nichtkonformität;
? Grad der Beteiligung der Mitarbeiter am HSE-Managementsystem, basierend auf ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten;
? Funktionen und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit diesen Positionen;
? persönliche Fähigkeiten, einschließlich Erfahrung, Sprachkenntnisse, Lese- und Schreibkompetenz sowie kulturelle Unterschiede;
? angemessene Aufrechterhaltung der Kompetenz, bedingt durch Änderungen des Kontexts oder der Arbeit.
All dies ist durch eine systemische Transformation des Wissens und des Niveaus der HSE-Kultur möglich.
? Prozesseigner. Der Kompetenzprozess, ob fachlich oder im Bereich HSE, muss eine Führungsperson haben – jemanden aus der obersten Führungsebene des Unternehmens. Auf diese Weise wird der Prozess von den einfachen Mitarbeitern ausreichend beachtet.
? Eine Strategie wird entwickelt – wie der Prozess eingeführt und ablaufen wird und was die wichtigsten Meilensteine sind.
? Kritische Arbeitsarten und die entsprechenden Positionen werden identifiziert.
? Für bestimmte Positionen werden Profile entwickelt – Anforderungen an die Mitarbeiter.
? Für die Profile werden Bewertungsinstrumente festgelegt.
? Entweder in dieser Phase oder in der Strategiephase werden die Bewerter festgelegt – diejenigen, die die Kompetenzbewertung gemäß den entwickelten Profilen durchführen. Dies können sowohl eigene Mitarbeiter als auch externe Berater sein.
? Wenn es eigene Mitarbeiter sind, muss überlegt werden, wie sie für den Prozess geschult werden.
? Entwicklung von Berichtsformularen und Leistungsindikatoren (KPI).
? Machen Sie die Mitarbeiter des Unternehmens (alle) mit dem verabschiedeten Prozess vertraut.
? Legen Sie Instrumente und Intervalle für die Qualitätskontrolle fest.
? Und vergessen Sie nicht das Feedback der Mitarbeiter zum Prozess.
Wir haben über die Kompetenz der Mitarbeiter gesprochen; das oben genannte Schema lässt sich auch auf das Kompetenzschema der HSE-Mitarbeiter übertragen. Obwohl sich deren Profile um ein Vielfaches von den Profilen normaler Mitarbeiter unterscheiden sollten. Die Kompetenz von Mitarbeitern der HSE-Abteilung ist ein Thema für einen separaten Artikel, aufgrund der Dissonanz, die durch die Anforderungen einer sich schnell verändernden Welt und den Menschen, die in den HSE-Bereich gehen, verursacht wird.
Die Hauptschwierigkeit im obigen Schema liegt nicht darin, das gesamte System für die Organisation zu entwickeln, sondern es zu implementieren. Aus Erfahrung kann ich sagen, dass die Implementierung sehr oft auf Ablehnung bei denjenigen Mitarbeitern stößt, von denen man es am wenigsten erwartet. Und hier hängt alles sehr stark von der Führung des Managements ab, denn das Veröffentlichen von Fotos in sozialen Netzwerken und Firmenmagazinen mit lächelnden Gesichtern ist noch keine Führung.
Führung liegt genau darin, wie sehr und wie man die Einführung solch komplexer Prozesse wie der Kompetenzbewertung im eigenen Unternehmen unterstützt. Dies erfordert Zeit der Mitarbeiter, Zeit des Managements und das Verständnis des Managements, die positiven Seiten eines solch komplexen und nicht immer eindeutigen Prozesses zu sehen.
Nicht immer eindeutig, eben weil ich gesehen habe, wie der Kompetenzprozess (fachlich und HSE) als Instrument der Manipulation und des Drucks auf Mitarbeiter eingesetzt werden kann.
Wenn wir zum Prozess der Kompetenzimplementierung zurückkehren, so kann dieser nach meiner Erfahrung zwischen einem und anderthalb Jahren dauern.