Nel mondo moderno, le richieste di competenza sono sempre più frequenti. Cerchiamo innanzitutto di capire di cosa si tratti, da dove derivi, quali siano i problemi principali e condividerò alcune riflessioni su come approcciare la questione.
Molto spesso, alla domanda sulla competenza, le persone rispondono prontamente che si tratta del possesso di certificati e attestati. Tuttavia, questi famigerati certificati possono davvero essere considerati una prova di competenza…
Non è un segreto che molto spesso il valore di un certificato possa essere messo in discussione:
? L'attestato è stato banalmente acquistato
? La formazione è stata solo nominale (il docente preferisce divagazioni prolisse, congeda gli studenti con diverse ore di anticipo, afferma apertamente che chi ne ha bisogno leggerà qualcosa per conto proprio)
? La formazione è limitata a una semplice introduzione, senza esercitazioni pratiche
Sono certa che tutti noi abbiamo avuto l'esperienza di ottenere certificati di questo tipo.
La competenza è l'insieme di conoscenze e comportamenti che portano una persona al successo; è la capacità di svolgere il lavoro in conformità agli standard (anche quelli in evoluzione), in modo ripetuto e coerente, in tutto lo spettro delle proprie attività (compiti).
Qui non parliamo più solo di competenza, ma anche di leadership. Le aziende sono fatte di persone; le persone sono uno dei capitali principali, al pari di quello finanziario. Quanto è interessato il responsabile di un'organizzazione a far sì che il capitale finanziario (investimenti) si trasformi in capitale umano (crescita delle competenze), per riflettersi nuovamente sul capitale finanziario (valore aggiunto)? Questo, in ultima analisi, sarà il metro del successo dell'azienda sul mercato globale.
Nel definire la competenza per ogni posizione, occorre tenere conto di quanto segue:
? istruzione, addestramento, qualifica ed esperienza necessari per svolgere le mansioni e riqualificazione necessaria per mantenere il livello di competenza;
? ambiente di lavoro;
? misure preventive e di controllo definite a seguito dei processi di valutazione dei rischi;
? requisiti applicabili al sistema di gestione (incluso l'HSE);
? requisiti legislativi e di altro tipo;
? politica HSE;
? potenziali conseguenze della conformità e della non conformità;
? grado di partecipazione dei lavoratori al sistema di gestione HSE, basato sulle loro conoscenze e abilità;
? funzioni e responsabilità associate a tali posizioni;
? capacità personali, inclusi esperienza, padronanza delle lingue, alfabetizzazione e differenze culturali;
? mantenimento adeguato della competenza, dettato dai cambiamenti del contesto o del lavoro.
Tutto questo è possibile attraverso una trasformazione sistemica delle conoscenze e del livello di cultura HSE.
? Titolare dell'intero processo. Il processo di competenza, professionale o HSE, deve avere un leader, qualcuno tra i vertici aziendali. In questo modo, il processo riceverà un'attenzione sufficiente da parte dei dipendenti di base.
? Viene elaborata una strategia: come verrà implementato e come procederà il processo, e quali sono le tappe principali.
? Vengono identificati i tipi di lavoro critici e le relative posizioni.
? Per determinate posizioni vengono sviluppati dei profili: i requisiti per i dipendenti.
? Per i profili vengono definiti gli strumenti di valutazione.
? In questa fase, o nella fase della strategia, vengono definiti i valutatori, coloro che effettueranno la valutazione delle competenze in base ai profili sviluppati. Possono essere sia dipendenti interni che consulenti esterni.
? Se si tratta di dipendenti interni, è necessario pensare a come addestrarli al processo.
? Sviluppo del modulo di reportistica e degli indicatori di prestazione (KPI).
? Informare i dipendenti dell'azienda (tutti) sul processo adottato.
? Definire gli strumenti e la periodicità del controllo qualità
? E non dimenticare il feedback sul processo da parte dei dipendenti.
Abbiamo parlato della competenza dei dipendenti; lo schema sopra indicato si applica anche allo schema di competenza del personale HSE. Tuttavia, i loro profili dovrebbero differire notevolmente da quelli dei dipendenti comuni. La competenza del personale del dipartimento HSE è un argomento da trattare in un articolo a parte, a causa della dissonanza causata dalle richieste di un mondo in rapida evoluzione e dalle persone che scelgono di operare nel settore HSE.
La difficoltà principale nello schema sopra riportato non sta nello sviluppare l'intero sistema per l'organizzazione, ma nel metterlo in pratica. Per esperienza posso dire che molto spesso l'implementazione si scontra con il rifiuto proprio di quei dipendenti da cui te lo aspetteresti meno. E qui tutto è strettamente legato alla leadership della direzione, perché pubblicare foto sui social network e nelle riviste aziendali con volti sorridenti non è ancora leadership.
La leadership risiede proprio nel modo in cui sostieni l'implementazione di processi complessi come la valutazione delle competenze nella tua azienda. Ciò richiede tempo da parte dei dipendenti, tempo da parte della direzione e la capacità della direzione di vedere i lati positivi di un processo così complesso e non sempre univoco.
Non sempre univoco, proprio perché ho visto come il processo di competenza (professionale e HSE) possa essere utilizzato come strumento di manipolazione e pressione sui dipendenti.
Tornando al processo di implementazione della competenza, nella mia pratica, esso può richiedere da un anno a un anno e mezzo.