Continuación de nuestra discusión sobre Cultura de Seguridad y gestión de riesgos.
Siempre comenzamos las reuniones con un minuto de seguridad:
¿Quién sabe cómo evacuar el edificio?
¿Quién sabe dónde está el punto de encuentro?
¿Quién sabe cómo prestar primeros auxilios?
¿Qué no es seguro en esta sala? ¿Qué podría salir mal?
¿Cuáles son los riesgos durante la evacuación del recinto?
¿Qué altura se considera no segura?
A continuación, pasamos a analizar por qué es necesario capacitar a las personas. Recordamos la «Matriz de cambios», los estereotipos y creencias, los mitos, aquello en lo que la gente cree. Luego discutimos cómo, teniendo en cuenta las nuevas creencias y otra forma de percepción, otra manera, podemos actuar de forma diferente y trabajar de manera más segura. También recordamos, ¿qué es la Cultura de Seguridad? Es cuando las personas trabajan de forma segura porque ellas mismas lo han elegido, porque han tomado esa decisión por sí mismas, ya que entienden que se hace para que todos regresen a casa sanos y salvos.
Es necesario hablar de una herramienta como la pirámide de incidentes. ¿Qué es? Si tomamos la referencia histórica, era un mecanismo de las aseguradoras; necesitaban entender qué riesgos financieros tenían respecto a los pagos a los clientes. En esencia, observaban cómo estaba estructurada la cadena lógica. Y el panorama resultante es que por cada 1 accidente grave hay aproximadamente 10 leves. A su vez, por cada 10 leves hay 600 incidentes sin consecuencias. En la base de la pirámide se encuentran 2000 actos y condiciones inseguras. Pero todo esto tiene causas raíz. ¿Por qué no era seguro? Más tarde, esta herramienta comenzó a aplicarse en la industria. Nuestra metodología se basa en esta pirámide. Es decir, es más fácil trabajar con las causas raíz.
Las herramientas de las que hablaremos a continuación se centran en diferentes niveles. Hay herramientas que permiten prevenir las causas raíz, eliminar actos inseguros, etc.
Para comprender la eficacia de estas herramientas, se realizan diagnósticos y auditorías de madurez.
Comencemos con la primera: Evaluación Dinámica de Riesgos. Se trata de una evaluación del nivel de riesgo sin documentos, que se realiza al inicio y durante el proceso de trabajo y, en principio, de forma constante. ¿Para qué? Para identificar y prevenir actos potencialmente inseguros o factores de riesgo. Lo más importante, cuando hablamos de los trabajadores y de cómo enseñarles a actuar de la misma manera, es enseñarles a realizar la evaluación dinámica de riesgos de forma consciente. Y este proceso se asemeja a un semáforo: evaluar el factor de riesgo, analizar la posibilidad de minimización y tomar medidas.
Ejemplo: se puede pausar el video y ver qué podría salir mal. En la vida real, también podemos detenernos y preguntarnos: ¿qué podría salir mal? Todo esto es el proceso de evaluación dinámica de riesgos. Interrumpimos nuestras acciones y nos hacemos una pregunta.
La siguiente herramienta es la detención de trabajos inseguros. De qué hablaremos aquí.
¿Con qué frecuencia se ha encontrado con que los trabajadores se nieguen a realizar un trabajo?
Resulta que una persona, debido a su experiencia, puede detenerse y decir: «no voy a trabajar así, no es seguro». En cambio, alguien joven e inexperto no lo hace. Por otro lado, a veces las personas experimentadas perciben peor el riesgo. Cuanta más experiencia, peor se percibe el riesgo. Pasamos a la suspensión del trabajo y funciona de la siguiente manera: nosotros, como líderes, otorgamos una especie de crédito de confianza a las personas. Les damos el derecho a detenerse si el trabajo les parece inseguro.
Es importante que el empleado entienda por qué hace algo, el sentido de las acciones que se le pide realizar. ¿Por qué hablamos de la capacidad de ver los riesgos, de la percepción y evaluación de riesgos? Para que el empleado pueda responder por sí mismo a la pregunta de por qué debe ir y realizar ciertas acciones. Es decir, cuando solo ve el peligro, pero no ve las consecuencias en forma de daño que el peligro puede causarle, no puede responder a la pregunta de por qué debe hacer algo, porque las consecuencias hay que imaginarlas. Cuando hablamos de la capacidad de ver los riesgos, siempre partimos de las consecuencias para mirar más allá de lo obvio. Esta es una característica del pensamiento y al cerebro le resulta muy difícil deducirlo. Por eso hay que hacerlo de forma consciente.
La siguiente herramienta es el análisis de seguridad en el trabajo (AST).
La evaluación dinámica de riesgos trata sobre las reglas de comportamiento informales de los trabajadores. Las reglas formales son las instrucciones de cómo debe ser. Hay muchas instrucciones, pero no siempre describen todas las acciones y trabajos. Para registrar esto, para que el empleado comprenda cómo debe realizarlo de forma segura, introducimos esta herramienta: el análisis de seguridad en el trabajo. Este documento responde a tres preguntas: ¿Qué estamos haciendo? ¿Qué puede salir mal? ¿Qué debemos hacer para mantenernos seguros? El trabajador lo utiliza para gestionar los riesgos durante la ejecución de la operación. ¿Dónde podemos aplicarlo? En todos los trabajos de reparación donde hayan ocurrido incidentes, trabajos realizados con poca frecuencia, trabajos en vacío, trabajos de alto riesgo. El AST no se desarrolla para trabajos de emergencia u oficina.
El proceso de elaboración de este documento consta de 7 etapas:
1. Entender para qué operaciones se debe generar el AST.
2. Describir las etapas de ejecución del trabajo.
3. Describir y evaluar los riesgos.
4. Desarrollar medidas para evitar los riesgos.
5. Aprobación.
6. Entrega al puesto de trabajo.
7. Ejecución.
Si cambia la herramienta o la tecnología, o las condiciones de ejecución del trabajo, es necesario corregir el AST para que no surjan reglas informales. Es decir, este documento vive junto con la producción.
La siguiente herramienta es el diálogo de seguridad antes de comenzar los trabajos. El monólogo es un problema. El diálogo de seguridad es necesario para que la vista no se acostumbre, para que todos entiendan de qué se está hablando. Aquí es importante involucrar a cada persona en este diálogo, para que los empleados comprendan y expresen cómo van a hacerlo, qué EPP se necesitan, herramientas, etc.
El orden para realizar el diálogo es el siguiente: reunir a la cuadrilla en el lugar de trabajo (si es posible). Asegurarse de que las condiciones de ejecución coincidan con lo estipulado en el AST. Luego, discutir el trabajo, es decir, hacer preguntas a las personas para que ellas mismas cuenten cómo van a trabajar. Asegurarse de que cada miembro de la cuadrilla esté involucrado. Todos entendemos que hacer hablar a la gente es difícil. En esencia, utilizamos las 3S. ¿Qué es esto? 1. Hacer preguntas abiertas. Le preguntamos al trabajador: ¿qué puede salir mal?, ¿qué peligros y riesgos existen?, ¿a qué puede conducir esto?, ¿qué hará para evitar un incidente? Es necesario que lo expresen. Cambiamos el enfoque. 2. Escuchar las respuestas. Si es necesario, se pueden hacer preguntas aclaratorias. 3. Mirar y observar el comportamiento de los trabajadores. Es necesario comprender que todos se sienten bien. En el equipo debe haber una atmósfera de confianza. Por lo tanto, es una herramienta de trabajo excelente.
La siguiente herramienta es de control y se llama Monitoreo de seguridad en la ejecución de trabajos. Y aquí puede haber asociaciones con la auditoría de comportamiento o la visita de liderazgo. Aquí abarcamos a una audiencia mayor. El monitoreo puede realizarlo cualquiera de nosotros, cualquier líder. Y la tarea no es el control ni la búsqueda de infracciones, sino averiguar cómo trabaja la gente. Y si trabajan de forma insegura, ver dónde se puede corregir.
El monitoreo de seguridad en la ejecución de trabajos es un proceso planificado de observación del cumplimiento de los estándares establecidos. En esencia, es una observación imparcial que incluye el fomento de buenos patrones de comportamiento que cumplen con los requisitos establecidos. Si llegamos y vemos que el empleado lo está haciendo todo bien, debemos acercarnos y agradecerle, decirle: «Bien hecho por trabajar de forma segura». Si vemos que el empleado no cumple con todo lo escrito, no lo castigamos ni le pedimos una nota explicativa. Sino que hacemos una pregunta sencilla: «¿Cómo ha sucedido esto? Lo hablamos todo, completamos el AST, ¿qué te faltó?». Y entonces habrá una mejora estable, es decir, la gente entenderá que su seguridad no es porque alguien los castigará, sino porque se les ayuda a ser más seguros.
Los líderes desarrollan cuatro habilidades: