Kontynuacja naszej dyskusji na temat kultury bezpieczeństwa i zarządzania ryzykiem.
Spotkanie zawsze zaczynamy od minuty bezpieczeństwa:
Kto wie, jak ewakuować się z budynku?
Kto wie, gdzie znajduje się miejsce zbiórki?
Kto wie, jak udzielić pierwszej pomocy?
Co jest niebezpieczne w tym pomieszczeniu? Co może pójść nie tak?
Jakie ryzyka wiążą się z ewakuacją z pomieszczenia?
Jaka wysokość jest uważana za niebezpieczną?
Następnie przechodzimy do wyjaśnienia, dlaczego należy szkolić ludzi.
Przypominamy o „Macierzy zmian”, o stereotypach i przekonaniach, mitach, w które wierzą ludzie. Następnie dyskutujemy o tym, jak uwzględniając nowe przekonania i inny sposób postrzegania, inną manierę, możemy postąpić inaczej i działać bezpieczniej. Przypomnijmy również, czym jest kultura bezpieczeństwa? To sytuacja, w której ludzie pracują bezpiecznie, ponieważ sami tak wybrali, ponieważ sami podjęli taką decyzję, gdyż rozumieją, że robi się to po to, aby każdy wrócił do domu cały i zdrowy.
Należy omówić takie narzędzie jak piramida wypadków. Co to takiego? Patrząc na rys historyczny, był to mechanizm ubezpieczycieli – musieli oni zrozumieć, jakie ryzyka finansowe wiążą się z wypłatami dla klientów. W istocie sprawdzali oni, jak zbudowany jest łańcuch logiczny. I wyłania się następujący obraz: na 1 ciężki wypadek przypada około 10 lekkich. Z kolei na 10 lekkich przypada 600 zdarzeń bez skutków. U podstawy piramidy leży 2000 niebezpiecznych działań i warunków. Jednak wszystko to ma swoje przyczyny źródłowe. Dlaczego było to niebezpieczne? Później narzędzie to zaczęto stosować w przemyśle. Nasza metodologia opiera się na tej piramidzie. Oznacza to, że łatwiej jest pracować z przyczynami źródłowymi.
Narzędzia, o których powiemy w dalszej kolejności, koncentrują się na różnych poziomach. Istnieją narzędzia pozwalające zapobiegać przyczynom źródłowym, eliminować niebezpieczne działania itd.
Aby zrozumieć skuteczność tych narzędzi, przeprowadza się diagnostykę i audyt dojrzałości.
Zacznijmy od pierwszego: Dynamiczna ocena ryzyka. Jest to bezdokumentowa ocena poziomu ryzyka, wykonywana na początku i w trakcie prac, a w zasadzie stale. Po co? Aby zidentyfikować i zapobiec potencjalnie niebezpiecznym działaniom lub czynnikom ryzyka. Co najważniejsze, mówiąc o pracownikach i o tym, jak nauczyć ich postępować w ten sam sposób, należy nauczyć ich świadomego przeprowadzania dynamicznej oceny ryzyka. Proces ten przypomina sygnalizację świetlną: ocena czynnika ryzyka, analiza możliwości minimalizacji i podjęcie działań.
Przykład: wideo można zatrzymać i zobaczyć, co może pójść nie tak. W życiu również możemy się zatrzymać i zadać sobie pytanie: co może pójść nie tak? To wszystko jest procesem dynamicznej oceny ryzyka. Wstrzymujemy nasze działania i zadajemy sobie pytanie.
Kolejnym narzędziem jest wstrzymanie niebezpiecznych prac. O czym tutaj mowa?
Jak często spotykali się Państwo z sytuacją, w której pracownicy odmawiali wykonania pracy?
Okazuje się, że osoba dzięki swojemu doświadczeniu może się zatrzymać i powiedzieć: „nie będę tak pracować, to niebezpieczne”. Natomiast młoda i niedoświadczona osoba tego nie robi. Z drugiej strony, czasami doświadczeni ludzie gorzej postrzegają ryzyko. Im większe doświadczenie, tym gorzej postrzegane jest ryzyko. Przechodzimy do wstrzymania prac i wygląda to następująco: my jako menedżerowie dajemy ludziom swoisty kredyt zaufania. Dajemy Wam prawo do zatrzymania się, jeśli praca wydaje się Wam niebezpieczna.
Dla pracownika ważne jest zrozumienie, po co coś robi, jaki jest sens działań, których wykonania się od niego wymaga. Dlaczego w ogóle mówimy o umiejętności dostrzegania ryzyk, postrzeganiu i ocenie ryzyka? Po to, aby pracownik mógł sam odpowiedzieć na pytanie, dlaczego musi pójść i wykonać określone czynności. To znaczy, gdy widzi tylko zagrożenie, ale nie widzi konsekwencji w postaci szkód, jakie zagrożenie może mu wyrządzić, nie potrafi odpowiedzieć na pytanie, po co ma coś robić, ponieważ konsekwencje musi sobie dopowiedzieć. Kiedy mówimy o umiejętności dostrzegania ryzyk, zawsze wychodzimy od konsekwencji, aby spojrzeć poza ramy oczywistych rzeczy. Jest to specyfika myślenia, a mózgowi bardzo trudno jest do tego dojść samodzielnie. Dlatego należy robić to świadomie.
Kolejnym narzędziem jest analiza bezpieczeństwa prac (ABP).
Dynamiczna ocena ryzyka dotyczy nieformalnych zasad zachowania pracowników. Natomiast zasady formalne to instrukcje mówiące o tym, jak powinno być. Instrukcji jest wiele, ale nie zawsze opisują one wszystkie czynności i prace. Aby to utrwalić, aby pracownik miał zrozumienie, jak powinien bezpiecznie wykonywać zadanie, wprowadzamy to narzędzie – analizę bezpieczeństwa prac. Dokument ten odpowiada na trzy pytania: Co robimy? Co może pójść nie tak? Co musimy zrobić, aby pozostać bezpiecznymi? Jest on wykorzystywany przez pracownika do zarządzania ryzykiem podczas wykonywania operacji. Gdzie możemy go stosować? Wszystkie prace remontowe, przy których dochodziło do wypadków, prace wykonywane rzadko, prace w próżni, prace o podwyższonym niebezpieczeństwie. ABP nie jest opracowywana dla prac awaryjnych i biurowych.
Proces sporządzania tego dokumentu składa się z 7 etapąw:
1. Należy zrozumieć, dla których operacji należy opracować ABP.
2. Opisać etapy wykonywania prac.
3. Opisać i ocenić ryzyka.
4. Należy opracować środki zapobiegawcze w celu uniknięcia ryzyk.
5. Następnie dokument jest zatwierdzany.
6. Przekazywany na stanowisko pracy.
7. Wykonywany.
Jeśli zmienia się narzędzie lub technologia, warunki wykonywania prac, konieczne jest skorygowanie ABP, aby nie powstawać nieformalne zasady. Oznacza to, że dokument ten „żyje” wraz z produkcją.
Kolejnym narzędziem jest dialog bezpieczeństwa przed rozpoczęciem prac. Monolog to problem. Dialog bezpieczeństwa jest potrzebny po to, aby nie popaść w rutynę, aby wszyscy rozumieli, o czym mowa. Ważne jest, aby zaangażować każdego w ten dialog, aby pracownicy rozumieli i omawiali, jak będą to robić, jakie środki ochrony indywidualnej (ŚOI) i narzędzia są potrzebne itd.
Procedura prowadzenia dialogu jest następująca: zbieramy brygadę w miejscu wykonywania prac (jeśli to możliwe). Upewniamy się, że warunki wykonywania prac odpowiadają tym zapisanym w ABP. Następnie należy omówić pracę, czyli zadać ludziom pytania, aby sami opowiedzieli, jak będą pracować. Upewnić się, że każdy pracownik brygady jest zaangażowany. Wszyscy rozumiemy, że trudno jest skłonić ludzi do rozmowy. W istocie stosujemy zasadę 3P. Co to takiego? 1. Zadajemy pytania otwarte. Pytamy pracownika: co może pójść nie tak, jakie są zagrożenia i ryzyka, do czego może to doprowadzić, co zrobicie, aby nie dopuścić do wypadku? Ważne, aby to wypowiedzieli. Zmieniamy punkt ciężkości. 2. Słuchamy odpowiedzi. W razie potrzeby można zadawać pytania uzupełniające. 3. Patrzymy i obserwujemy zachowanie pracowników. Należy rozumieć, że wszyscy czują się dobrze. W zespole musi panować atmosfera zaufania. Dlatego jest to dobre, działające narzędzie.
Kolejnym narzędziem jest narzędzie kontrolne o nazwie Monitoring bezpieczeństwa wykonywania prac. Może się ono kojarzyć z behawioralnym audytem bezpieczeństwa lub wizytą liderską. Tutaj obejmujemy większą grupę odbiorców. Monitoring może przeprowadzić każdy z nas, każdy menedżer. Zadaniem nie jest kontrola i szukanie naruszeń, lecz sprawdzenie, jak ludzie pracują. A jeśli pracują niebezpiecznie – sprawdzenie, gdzie można dokonać korekty.
Monitoring bezpieczeństwa wykonywania prac to zaplanowany proces obserwacji zgodności wykonywania prac z ustalonym standardem. W istocie jest to bezstronna obserwacja, która obejmuje zachęcanie do dobrych wzorców zachowań zgodnych z ustalonymi wymaganiami. Przychodzimy i widzimy, że pracownik robi wszystko dobrze – należy podejść i podziękować mu, powiedzieć: „Dobra robota, że pracujesz bezpiecznie”. Jeśli widzimy, że pracownik nie wykonuje wszystkiego zgodnie z opisem, nie bijemy go kijem po głowie ani nie bierzemy od niego pisemnego wyjaśnienia. Zadajemy proste pytanie: „Jak to się stało, wszystko omówiliśmy, ABP wypełniliśmy, czego ci zabrakło?”. I wtedy nastąpi trwała poprawa, tzn. ludzie będą rozumieć, że bezpieczeństwo nie wynika z tego, że ktoś ich ukarze, ale z tego, że pomaga im się stawać bezpieczniejszymi.
Menedżerowie rozwijają cztery umiejętności: