안전 문화 및 리스크 관리에 관한 논의를 이어가겠습니다.
회의는 항상 안전 브리핑(Safety Minute)으로 시작합니다.
건물에서 대피하는 방법을 알고 계십니까?
집결지가 어디인지 알고 계십니까?
응급처치 방법을 알고 계십니까?
이 공간에서 안전하지 않은 요소는 무엇입니까? 무엇이 잘못될 수 있습니까?
실내 대피 시 어떤 리스크가 있습니까?
어느 정도의 높이가 안전하지 않다고 간주됩니까?
다음으로, 왜 사람들을 교육해야 하는지 살펴보겠습니다.
'변화 매트릭스', 고정관념과 신념, 신화, 그리고 사람들이 믿는 바에 대해 상기해 봅시다. 이어서 새로운 신념과 다른 인식 방식, 다른 태도를 고려하여 우리가 어떻게 다르게 행동하고 더 안전하게 활동할 수 있는지 논의합니다. 또한, 안전 문화란 무엇인지 다시 한번 생각해 봅시다. 안전 문화란 사람들이 스스로 선택하고 결정했기 때문에 안전하게 일하는 상태를 말합니다. 이는 모든 사람이 무사히 집으로 돌아가기 위해 수행된다는 점을 이해하고 있기 때문입니다.
사고 피라미드라는 도구에 대해서도 이야기해야 합니다. 이것은 무엇일까요? 역사적 배경을 보면, 이는 보험사들이 고객에게 지급해야 할 보상금에 대한 재무적 리스크를 이해하기 위해 만든 메커니즘이었습니다. 본질적으로 그들은 논리적 사슬이 어떻게 구성되어 있는지 관찰했습니다. 그 결과, 1건의 중대 사고당 약 10건의 경미한 사고가 발생한다는 그림이 나옵니다. 다시 10건의 경미한 사고 뒤에는 결과가 수반되지 않은 600건의 아차 사고(Near miss)가 있습니다. 피라미드의 기초에는 2,000건의 안전하지 않은 행동과 조건이 자리 잡고 있습니다. 하지만 이 모든 것에는 근본 원인이 있습니다. 왜 안전하지 않았을까요? 이후 이 도구는 산업 현장에 적용되기 시작했습니다. 우리의 방법론도 이 피라미드에 기반을 두고 있습니다. 즉, 근본 원인을 해결하는 것이 더 효율적입니다.
다음에 논의할 도구들은 다양한 수준에 초점을 맞추고 있습니다. 근본 원인을 예방하거나 안전하지 않은 행동을 제거할 수 있게 해주는 도구들이 있습니다.
이러한 도구들의 효과를 파악하기 위해 성숙도 진단 및 감사가 실시됩니다.
첫 번째인 동적 리스크 평가(Dynamic Risk Assessment)부터 시작하겠습니다. 이는 작업 시작 전과 작업 과정 중에, 그리고 원칙적으로 지속해서 수행되는 비정형적 리스크 수준 평가입니다. 왜 할까요? 잠재적으로 안전하지 않은 행동이나 리스크 요인을 식별하고 예방하기 위해서입니다. 가장 중요한 것은 작업자들에게 어떻게 동일하게 행동하도록 가르칠 것인가인데, 동적 리스크 평가를 의식적으로 수행하도록 교육해야 합니다. 이 과정은 신호등과 비슷합니다. 리스크 요인을 평가하고, 최소화 가능성을 분석한 뒤 조치를 취하는 것입니다.
예시: 영상을 멈추고 무엇이 잘못될 수 있는지 살펴볼 수 있습니다. 실생활에서도 우리는 멈춰 서서 스스로에게 질문을 던질 수 있습니다. '무엇이 잘못될 수 있을까?' 이 모든 것이 동적 리스크 평가의 과정입니다. 우리는 행동을 잠시 멈추고 스스로에게 질문을 던집니다.
다음 도구는 안전하지 않은 작업의 중단(Stop Work Authority)입니다. 이에 대해 알아보겠습니다.
작업자들이 작업 수행을 거부하는 경우를 얼마나 자주 보셨습니까?
경험이 풍부한 사람은 자신의 경험에 비추어 멈춰 서서 '이렇게 일하지 않겠다, 이건 안전하지 않다'라고 말할 수 있습니다. 반면 젊고 미숙한 사람은 그렇게 하지 못합니다. 다른 한편으로, 때로는 숙련된 사람들이 리스크를 더 낮게 인식하기도 합니다. 경험이 많을수록 리스크를 덜 느끼게 되는 것입니다. 우리는 작업 중단 권한으로 넘어가며, 이는 다음과 같이 실행됩니다. 관리자로서 우리는 사람들에게 일종의 신뢰를 부여합니다. '작업이 안전하지 않다고 판단되면 작업을 중단할 권리를 드립니다'라고 말하는 것입니다.
직원에게는 자신이 왜 무엇을 하는지, 요구받은 행동의 의미가 무엇인지 이해하는 것이 중요합니다. 우리가 리스크를 보는 능력, 리스크 인식 및 평가에 대해 이야기하는 이유는 직원이 왜 특정 행동을 해야 하는지 스스로 답할 수 있도록 하기 위해서입니다. 즉, 위험 요소만 보고 그 위험이 초래할 수 있는 결과(피해)를 보지 못한다면, 결과까지 생각하지 못하기 때문에 왜 무언가를 해야 하는지 답할 수 없습니다. 리스크를 보는 능력에 대해 말할 때, 우리는 항상 명백한 것 너머를 보기 위해 결과로부터 시작합니다. 이는 사고 방식의 특성이며 뇌가 스스로 생각하기 매우 어려운 부분입니다. 따라서 이를 의식적으로 수행해야 합니다.
다음 도구는 작업 안전 분석(JSA)입니다.
동적 리스크 평가가 작업자의 비공식적인 행동 규칙에 관한 것이라면, 공식적인 규칙은 지침서(매뉴얼)입니다. 지침서는 많지만 모든 행동과 작업을 다 설명하지는 못합니다. 이를 기록하고 직원이 어떻게 안전하게 수행해야 하는지 이해하도록 돕기 위해 작업 안전 분석(JSA) 도구를 도입합니다. 이 문서는 세 가지 질문에 답합니다. '우리는 무엇을 하는가?', '무엇이 잘못될 수 있는가?', '안전을 지키기 위해 무엇을 해야 하는가?' 작업자는 작업을 수행하는 과정에서 리스크를 관리하기 위해 이를 사용합니다. 어디에 적용할 수 있을까요? 사고가 발생했던 모든 수리 작업, 드물게 수행되는 작업, 공백 상태에서의 작업, 고위험 작업 등입니다. 비상 대응 및 사무 업무에 대해서는 JSA를 작성하지 않습니다.
이 문서를 작성하는 과정은 7단계로 구성됩니다.
1. 어떤 작업에 대해 JSA를 생성해야 하는지 파악합니다.
2. 작업 수행 단계를 기술합니다.
3. 리스크를 기술하고 평가합니다.
4. 리스크를 피하기 위한 대책을 수립합니다.
5. 승인을 받습니다.
6. 작업 현장에 전달합니다.
7. 실행합니다.
도구나 기술, 작업 조건이 변경되면 비공식적인 규칙이 생기지 않도록 JSA를 수정해야 합니다. 즉, 이 문서는 생산 현장과 함께 살아 움직여야 합니다.
다음 도구는 작업 전 안전 대화입니다. 일방적인 훈시는 문제입니다. 안전 대화는 매너리즘에 빠지지 않고 모든 사람이 무엇에 대해 이야기하는지 이해하기 위해 필요합니다. 여기서 중요한 것은 모든 직원이 어떻게 작업할지, 어떤 HSE 보호구(PPE)와 도구가 필요한지 등을 이해하고 직접 말할 수 있도록 대화에 참여시키는 것입니다.
대화 진행 순서는 다음과 같습니다. 가능하면 작업 현장에 팀을 모읍니다. 작업 조건이 JSA에 명시된 내용과 일치하는지 확인합니다. 그다음 작업에 대해 논의합니다. 즉, 사람들에게 질문을 던져 그들이 어떻게 일할지 스스로 설명하게 합니다. 팀의 모든 구성원이 참여하고 있는지 확인합니다. 사람들의 말을 이끌어내는 것이 어렵다는 점은 모두가 알고 있습니다. 본질적으로 우리는 3S(질문, 경청, 관찰)를 사용합니다. 이것은 무엇일까요? 1. 개방형 질문을 던집니다. 작업자에게 '무엇이 잘못될 수 있는지, 어떤 위험과 리스크가 있는지, 그것이 어떤 결과를 초래할 수 있는지, 사고를 막기 위해 무엇을 할 것인지' 묻습니다. 그들이 직접 말하게 해야 합니다. 우리는 초점을 바꿉니다. 2. 답변을 경청합니다. 필요하다면 구체적인 질문을 추가로 던질 수 있습니다. 3. 작업자의 행동을 보고 관찰합니다. 모든 사람이 컨디션이 좋은지 파악해야 합니다. 팀 내에는 신뢰의 분위기가 조성되어야 합니다. 따라서 이것은 훌륭하고 실용적인 도구입니다.
다음 도구는 통제 도구인 작업 수행 안전 모니터링입니다. 이는 행동 기반 안전 감사(BBS)나 리더십 현장 방문과 연관될 수 있습니다. 여기서는 더 넓은 대상을 포괄합니다. 모니터링은 우리 중 누구라도, 어떤 관리자라도 수행할 수 있습니다. 목적은 통제나 위반 사항 적발이 아니라, 사람들이 어떻게 일하는지 파악하는 것입니다. 만약 안전하지 않게 일하고 있다면 어디를 수정할 수 있을지 살피는 것입니다.
작업 수행 안전 모니터링은 작업 수행이 설정된 표준에 부합하는지 관찰하는 계획된 프로세스입니다. 본질적으로 이는 설정된 요구 사항을 준수하는 좋은 행동 패턴을 격려하는 공정한 관찰입니다. 현장에 가서 직원이 모든 것을 잘하고 있는 것을 본다면, 다가가서 감사를 표하고 '안전하게 일해줘서 고맙다'고 격려해야 합니다. 만약 직원이 규정대로 수행하지 않는 것을 발견하더라도, 질책하거나 경위서를 받는 것이 먼저가 아닙니다. 대신 간단한 질문을 던집니다. '어떻게 된 건가요? 다 같이 논의하고 JSA도 작성했는데, 무엇이 부족했나요?' 그럴 때 지속적인 개선이 이루어집니다. 즉, 사람들은 누군가 벌을 주기 때문이 아니라, 자신이 더 안전해지도록 도움을 받고 있기 때문에 안전이 지켜진다는 것을 이해하게 될 것입니다.
관리자는 네 가지 기술을 개발합니다.