Suite de notre discussion sur la culture de sécurité et la gestion des risques.
Nous commençons toujours nos réunions par une minute sécurité :
Qui sait comment évacuer le bâtiment ?
Qui connaît le point de rassemblement ?
Qui sait comment prodiguer les premiers secours ?
Qu'est-ce qui n'est pas sûr dans cette pièce ? Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ?
Quels sont les risques lors de l'évacuation du local ?
Quelle hauteur est considérée comme dangereuse ?
Ensuite, nous examinons pourquoi il est nécessaire de former les collaborateurs.
Nous rappelons la « Matrice du changement », les stéréotypes, les convictions et les mythes auxquels les gens croient. Ensuite, nous discutons de la manière dont nous pouvons, en tenant compte de nouvelles convictions et d'une perception différente, agir autrement et de façon plus sûre. Rappelons également ce qu'est la culture de sécurité. C'est quand les collaborateurs travaillent en sécurité par choix personnel, parce qu'ils ont pris cette décision eux-mêmes, comprenant que cela permet à chacun de rentrer chez soi sain et sauf.
Il est essentiel d'aborder un outil tel que la pyramide des accidents. De quoi s'agit-il ? Historiquement, c'était un mécanisme utilisé par les assureurs pour évaluer leurs risques financiers liés aux indemnisations. Ils analysaient la structure de la chaîne logique. Le constat est le suivant : pour 1 accident grave, on dénombre environ 10 accidents légers. À leur tour, ces 10 accidents légers correspondent à 600 incidents sans conséquence. À la base de la pyramide se trouvent 2000 actes et conditions dangereux. Mais tout cela a des causes profondes. Pourquoi n'était-ce pas sûr ? Par la suite, cet outil a été appliqué à l'industrie. Notre méthodologie repose sur cette pyramide : il est plus simple de traiter les causes profondes.
Les outils dont nous allons parler se concentrent sur différents niveaux. Certains permettent de prévenir les causes profondes, d'éliminer les actes dangereux, etc.
Pour évaluer l'efficacité de ces outils, un diagnostic et un audit de maturité sont réalisés.
Commençons par le premier : l'Évaluation dynamique des risques. Il s'agit d'une évaluation non documentée du niveau de risque, effectuée au début et pendant les travaux, et en principe en permanence. Pourquoi ? Pour identifier et prévenir les actes potentiellement dangereux ou les facteurs de risque. Le plus important, pour apprendre aux travailleurs à agir ainsi, est de leur enseigner à réaliser une évaluation dynamique des risques de manière consciente. Ce processus ressemble à un feu tricolore : évaluer le facteur de risque, analyser la possibilité de minimisation et prendre des mesures.
Exemple : on peut mettre une vidéo en pause pour voir ce qui pourrait mal tourner. Dans la vie, nous pouvons aussi nous arrêter et nous demander : qu'est-ce qui pourrait mal tourner ? C'est cela, le processus d'évaluation dynamique des risques. Nous suspendons nos actions et nous nous posons la question.
L'outil suivant est l'arrêt des travaux dangereux. De quoi s'agit-il ici ?
À quelle fréquence avez-vous vu des travailleurs refuser d'exécuter une tâche ?
Il s'avère qu'une personne, grâce à son expérience, peut s'arrêter et dire : « Je ne travaillerai pas ainsi, ce n'est pas sûr ». Un jeune inexpérimenté ne le fera pas. D'un autre côté, les personnes expérimentées perçoivent parfois moins bien le risque. Plus l'expérience est grande, moins le risque est perçu. Nous passons à la suspension des travaux et cela se présente ainsi : en tant que managers, nous accordons un crédit de confiance aux collaborateurs. Nous vous donnons le droit de vous arrêter si le travail vous semble dangereux.
Il est important pour l'employé de comprendre pourquoi il fait quelque chose, quel est le sens des actions exigées. Pourquoi parlons-nous de la capacité à voir les risques, de leur perception et de leur évaluation ? Pour que l'employé puisse répondre lui-même à la question de savoir pourquoi il doit effectuer certaines actions. S'il ne voit que le danger sans en percevoir les conséquences (le préjudice potentiel), il ne peut pas justifier ses actions, car les conséquences doivent être anticipées mentalement. Quand nous parlons de la capacité à voir les risques, nous partons toujours des conséquences pour regarder au-delà de l'évidence. C'est une particularité cognitive, et le cerveau a du mal à anticiper spontanément. C'est pourquoi il faut le faire consciemment.
L'outil suivant est l'Analyse de la Sécurité des Travaux (AST).
L'évaluation dynamique des risques concerne les règles de comportement informelles. Les règles formelles sont les instructions. Il existe de nombreuses instructions, mais elles ne décrivent pas toujours toutes les actions. Pour fixer cela et pour que l'employé comprenne comment travailler en toute sécurité, nous introduisons cet outil : l'analyse de la sécurité des travaux. Ce document répond à trois questions : Que faisons-nous ? Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ? Que devons-nous faire pour rester en sécurité ? Il est utilisé par le travailleur pour gérer les risques pendant l'opération. Où l'appliquer ? Tous les travaux de réparation où des accidents ont eu lieu, les travaux rarement effectués, les travaux en milieu confiné, les travaux à haut risque. L'AST n'est pas élaborée pour les travaux d'urgence ou de bureau.
Le processus d'élaboration de ce document comprend 7 étapes :
1. Identifier les opérations nécessitant une AST.
2. Décrire les étapes d'exécution.
3. Décrire et évaluer les risques.
4. Développer des mesures pour éviter les risques.
5. Approbation.
6. Transmission au poste de travail.
7. Exécution.
Si l'outil, la technologie ou les conditions d'exécution changent, il est nécessaire de corriger l'AST pour éviter l'apparition de règles informelles. Ce document évolue avec la production.
L'outil suivant est le dialogue de sécurité avant le début des travaux. Le monologue est un problème. Le dialogue de sécurité est nécessaire pour garder un œil critique et s'assurer que tout le monde comprend de quoi il s'agit. Il est important d'impliquer chacun dans ce dialogue pour que les collaborateurs comprennent et expriment comment ils vont procéder, quels EPI et outils sont nécessaires, etc.
La procédure du dialogue est la suivante : réunir l'équipe sur le lieu de travail (si possible). S'assurer que les conditions correspondent à ce qui est écrit dans l'AST. Ensuite, discuter du travail, c'est-à-dire poser des questions aux gens pour qu'ils expliquent eux-mêmes comment ils vont travailler. S'assurer que chaque membre de l'équipe est impliqué. Nous savons tous qu'il est difficile de faire parler les gens. En substance, nous utilisons la méthode suivante : 1. Poser des questions ouvertes. Nous demandons au travailleur : qu'est-ce qui pourrait mal tourner, quels sont les dangers et les risques, quelles pourraient être les conséquences, que ferez-vous pour éviter un accident ? Il faut qu'ils l'expriment. Nous changeons de perspective. 2. Écouter les réponses. Si nécessaire, poser des questions de clarification. 3. Observer le comportement des travailleurs. Il faut s'assurer que tout le monde se sente bien. Il doit y avoir une atmosphère de confiance. C'est donc un outil de travail efficace.
L'outil suivant est un outil de contrôle appelé Suivi de la sécurité de l'exécution des travaux. On peut faire le lien avec l'audit comportemental de sécurité ou la visite de leadership. Ici, nous touchons un large public. Ce suivi peut être effectué par n'importe lequel d'entre nous, n'importe quel manager. L'objectif n'est pas le contrôle ou la recherche d'infractions, mais de comprendre comment les gens travaillent. Et s'ils travaillent de manière dangereuse, de voir où apporter des corrections.
Le suivi de la sécurité de l'exécution des travaux est un processus planifié d'observation de la conformité des travaux aux normes établies. Il s'agit essentiellement d'une observation impartiale qui inclut l'encouragement des bons schémas comportementaux. Si nous voyons qu'un employé fait tout correctement, il faut l'aborder, le remercier et lui dire : « C'est bien que tu travailles en sécurité ». Si nous voyons qu'il ne respecte pas tout, nous ne le sanctionnons pas immédiatement et ne demandons pas de note explicative. Nous posons une question simple : « Comment en est-on arrivé là ? Nous avons tout discuté, l'AST a été remplie, qu'est-ce qui t'a manqué ? » C'est ainsi qu'on obtient une amélioration durable : les gens comprendront que la sécurité n'est pas là parce que quelqu'un va les punir, mais parce qu'on les aide à devenir plus sûrs.
Les managers développent quatre compétences :