安全文化とリスク管理に関する議論の続きです。
会議は常に安全のひととき（セーフティ・モーメント）から始めます：
建物からの避難方法を知っている人はいますか？
集合場所を知っている人はいますか？
応急処置の方法を知っている人はいますか？
この部屋で安全でないものは何ですか？どのような問題が起こる可能性がありますか？
室内から避難する際のリスクは何ですか？
安全でないとされる高さはどれくらいですか？
次に、なぜ人々を教育する必要があるのかを掘り下げていきます。「チェンジ・マトリックス」、ステレオタイプや信念、神話、人々が信じていることについて振り返ります。次に、新しい信念や異なる認識方法、異なるアプローチを考慮した上で、どのようにしてこれまでとは違う、より安全な行動がとれるかを議論します。また、安全文化とは何かを再確認しましょう。それは、従業員が自らそうすることを選択し、自分自身で決定したからこそ安全に働く状態のことです。なぜなら、全員が無事に帰宅するために行われていることだと理解しているからです。
「事故のピラミッド」というツールについても話す必要があります。これは何でしょうか？歴史的な背景を辿ると、これは保険会社が顧客への支払いに関する財務的リスクを把握するための仕組みでした。本質的に、彼らは論理的な連鎖がどのようになっているかを見ていたのです。その結果、1件の重大事故に対して約10件の軽傷事故が発生するという構図が見えてきました。さらに、10件の軽傷事故に対しては、無災害のヒヤリハットが600件存在します。ピラミッドの底辺には、2000件の不安全行動や不安全状態があります。しかし、これらすべてには根本原因があります。なぜ安全ではなかったのか？その後、このツールは産業界でも活用されるようになりました。私たちの手法もこのピラミッドに基づいています。つまり、根本原因に対処する方が効率的なのです。
これからお話しするツールは、さまざまなレベルに焦点を当てています。根本原因を未然に防いだり、不安全行動を排除したりするためのツールがあります。
これらのツールの有効性を理解するために、診断や成熟度監査が実施されます。
まずは1つ目、動的リスクアセスメントから始めましょう。これは、作業の開始時や作業中、そして原則として継続的に行われる、文書化を伴わないリスクレベルの評価です。なぜ行うのでしょうか？潜在的な不安全行動やリスク要因を特定し、防止するためです。最も重要なのは、従業員に同様の行動を教える際、意識的に動的リスクアセスメントを行えるように教育することです。このプロセスは信号機に似ています。リスク要因を評価し、最小化の可能性を分析し、対策を講じます。
例：動画を一時停止して、何が問題になりそうかを確認できます。実生活でも、立ち止まって「何が問題になる可能性があるか？」と自問自答することができます。これが動的リスクアセスメントのプロセスそのものです。私たちは行動を一時停止し、自分自身に問いかけるのです。
次のツールは、不安全作業の停止です。これについてお話しします。
従業員が作業の遂行を拒否する場面に、どれくらい遭遇したことがありますか？
経験豊富な人は、その経験から立ち止まって「このやり方では安全ではないので作業しません」と言うことができます。一方で、若手や未経験者はそれができません。その反面、経験豊富な人ほどリスクを軽視しがちになることもあります。経験を積むほど、リスクの捉え方が鈍くなるのです。そこで「作業停止」に移行します。これは次のような仕組みです。私たち管理者は、従業員に一種の「信頼のクレジット」を与えます。作業が安全でないと感じた場合、作業を停止する権利を皆さんに与えるのです。
従業員にとって、なぜそれを行うのか、求められている行動にどのような意味があるのかを理解することは重要です。なぜリスクを見極める能力、リスクの認識と評価について話すのかというと、従業員が「なぜこの行動をとらなければならないのか」という問いに自ら答えられるようにするためです。つまり、危険だけを見て、その危険がもたらす害という結果が見えていない場合、結果を推測しなければならないため、なぜそれをする必要があるのかという問いに答えられません。リスクを見極める能力について話すとき、私たちは常に「結果」から出発し、当たり前のことの先を見るようにします。これは思考の特性であり、脳が推測するのは非常に難しいことです。だからこそ、意識的に行う必要があるのです。
次のツールは、作業安全分析（JSA）です。
動적リスクアセスメントは、従業員の非公式な行動ルールに関するものです。一方、公式なルールは手順書（インストラクション）です。手順書はたくさんありますが、すべての行動や作業を網羅しているわけではありません。それを記録し、従業員がどのように安全に作業すべきかを理解できるようにするために、この「作業安全分析（JSA）」というツールを導入します。この文書は3つの問いに答えます。「何をするのか？」「何が問題になり得るか？」「安全を確保するために何をすべきか？」これは、作業プロセスにおけるリスク管理のために従業員によって使用されます。どのような場面で適用できるでしょうか？事故が発生したすべての修理作業、めったに行われない作業、真空状態での作業、高所作業などの危険作業です。緊急作業や事務作業についてはJSAは作成されません。
この文書の作成プロセスは7つのステップで構成されています：
1. どの作業に対してJSAを作成する必要があるかを把握する。
2. 作業の実施手順を記述する。
3. リスクを記述し、評価する。
4. リスクを回避するための対策を策定する。
5. 承認を受ける。
6. 現場に伝達する。
7. 実施する。
工具や技術、作業条件が変わる場合は、非公式なルールが生まれないようにJSAを修正する必要があります。つまり、この文書は生産現場と共に生きているのです。
次のツールは、作業開始前の安全対話です。一方的な話（モノローグ）は問題です。安全対話は、注意力が散漫にならないようにし、全員が内容を理解するために必要です。ここでは、従業員がどのように作業を行うか、どのようなPPEや工具が必要かなどを理解し、自ら発言できるよう、全員を対話に巻き込むことが重要です。
対話の手順は以下の通りです。可能であれば、作業現場にチームを集めます。作業条件がJSAに記載されている内容と一致していることを確認します。次に、作業について話し合います。つまり、従業員に質問を投げかけ、どのように作業するかを自分たちの言葉で説明してもらいます。チームの全員が参加していることを確認します。人を喋らせるのが難しいことは誰もが承知しています。そこで、基本的には「3S」を活用します。それは何でしょうか？1. オープンクエスチョンを投げかける。従業員に「何が問題になりそうか？」「どのような危険やリスクがあるか？」「それはどのような結果を招くか？」「事故を防ぐために何をするか？」と尋ねます。彼らに言葉にしてもらう必要があります。視点を変えるのです。2. 回答を聴く。必要に応じて、さらに詳細を尋ねる質問をします。3. 従業員の行動を観察する。全員が良好な状態であることを確認する必要があります。チーム内には信頼の雰囲気が必要です。だからこそ、これは優れた実用的なツールなのです。
次のツールは管理ツールで、作業安全モニタリングと呼ばれます。これは行動安全監査（BBS）やリーダーシップ・ビジットを連想させるかもしれません。ここでは、より多くの人々を対象にします。モニタリングは、私たち誰でも、どの管理者でも実施できます。目的は監視や違反探しではなく、人々がどのように働いているかを確認することです。もし安全でない方法で働いている場合は、どこを修正できるかを検討します。
作業安全モニタリングとは、作業の遂行が定められた基準に適合しているかを観察する計画的なプロセスです。本質的には、定められた要件に従った良好な行動パターンを奨励することを含む、公平な観察です。現場に行って従業員が適切に作業しているのを見かけたら、歩み寄って感謝を伝え、「安全に作業してくれてありがとう」と言う必要があります。もし従業員が規定通りに行っていない場合は、厳しく叱責したり始末書を書かせたりするのではなく、単純な質問を投げかけます。「どうしたんだい？あんなに話し合ってJSAも記入したのに、何が足りなかったのかな？」そうすることで、持続的な改善が生まれます。つまり、従業員は「誰かに罰せられるから安全にする」のではなく、「安全になるためのサポートを受けている」と理解するようになるのです。
管理者は4つのスキルを磨きます：