Tiếp tục cuộc thảo luận của chúng ta về Văn hóa an toàn và Quản lý rủi ro.
Chúng ta luôn bắt đầu cuộc họp bằng một phút an toàn:
Ai biết cách sơ tán khỏi tòa nhà?
Ai biết địa điểm tập trung ở đâu?
Ai biết cách sơ cứu?
Có điều gì không an toàn trong phòng này? Điều gì có thể xảy ra ngoài ý muốn?
Những rủi ro khi sơ tán khỏi phòng là gì?
Độ cao nào được coi là không an toàn?
Tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu lý do tại sao cần phải đào tạo con người.
Hãy nhớ lại về "Ma trận thay đổi", về các khuôn mẫu và niềm tin, những lầm tưởng mà mọi người tin vào. Sau đó, chúng ta thảo luận về cách chúng ta có thể làm khác đi, dựa trên những niềm tin mới và cách nhận thức mới, phong cách mới để hành động an toàn hơn. Ngoài ra, hãy nhớ lại Văn hóa an toàn là gì? Đó là khi mọi người làm việc an toàn vì chính họ lựa chọn như vậy, vì họ tự đưa ra quyết định đó, bởi họ hiểu rằng điều này giúp mọi người trở về nhà an toàn và nguyên vẹn.
Cần phải nói về một công cụ như kim tự tháp tai nạn. Nó là gì? Theo lịch sử, đây là cơ chế của các công ty bảo hiểm; họ cần hiểu các rủi ro tài chính khi chi trả cho khách hàng. Về cơ bản, họ xem xét chuỗi logic được thiết lập như thế nào. Và kết quả là: cứ 1 tai nạn nghiêm trọng thì có khoảng 10 tai nạn nhẹ. Ngược lại, cứ 10 tai nạn nhẹ thì có 600 sự cố không để lại hậu quả. Nền tảng của kim tự tháp là 2000 hành vi và điều kiện không an toàn. Nhưng tất cả những điều này đều có nguyên nhân gốc rễ. Tại sao nó lại không an toàn? Sau đó, công cụ này bắt đầu được áp dụng trong công nghiệp. Phương pháp luận của chúng ta được xây dựng dựa trên kim tự tháp này. Tức là, làm việc với các nguyên nhân gốc rễ sẽ dễ dàng hơn.
Các công cụ mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo tập trung vào các cấp độ khác nhau. Có những công cụ cho phép ngăn ngừa nguyên nhân gốc rễ, loại bỏ các hành vi không an toàn, v.v.
Để hiểu được hiệu quả của các công cụ này, việc chẩn đoán và đánh giá mức độ trưởng thành được thực hiện.
Hãy bắt đầu với công cụ đầu tiên, Đánh giá rủi ro động. Đây là việc đánh giá mức độ rủi ro không qua văn bản, được thực hiện khi bắt đầu và trong quá trình làm việc, và về nguyên tắc là liên tục. Tại sao? Để xác định và ngăn chặn các hành vi hoặc yếu tố rủi ro tiềm ẩn không an toàn. Quan trọng nhất, khi nói về người lao động, làm thế nào để dạy họ hành động tương tự, chúng ta cần dạy họ thực hiện đánh giá rủi ro động một cách có ý thức. Quy trình này giống như đèn giao thông: Đánh giá yếu tố rủi ro, phân tích khả năng giảm thiểu và thực hiện các biện pháp.
Ví dụ: có thể tạm dừng video và xem điều gì có thể xảy ra ngoài ý muốn. Trong cuộc sống, chúng ta cũng có thể dừng lại và tự hỏi mình: điều gì có thể xảy ra ngoài ý muốn? Tất cả những điều này chính là quy trình đánh giá rủi ro động. Chúng ta tạm dừng hành động của mình và đặt câu hỏi cho bản thân.
Công cụ tiếp theo là dừng các công việc không an toàn. Chúng ta sẽ nói về điều gì ở đây?
Đã bao giờ bạn thấy công nhân từ chối thực hiện công việc chưa?
Thực tế là một người nhờ kinh nghiệm của mình có thể dừng lại và nói: "Tôi sẽ không làm việc như vậy, điều đó không an toàn". Nhưng một người trẻ và thiếu kinh nghiệm thì không làm vậy. Mặt khác, đôi khi những người có kinh nghiệm lại nhận thức rủi ro kém hơn. Kinh nghiệm càng nhiều, nhận thức về rủi ro càng giảm. Chúng ta chuyển sang việc tạm dừng công việc và nó diễn ra như sau: Với tư cách là những người quản lý, chúng ta trao cho mọi người một sự tin tưởng nhất định. Chúng ta cho bạn quyền dừng lại nếu công việc có vẻ không an toàn đối với bạn.
Điều quan trọng là nhân viên phải hiểu tại sao họ làm điều gì đó, ý nghĩa của những hành động mà họ được yêu cầu thực hiện là gì. Tại sao chúng ta lại nói về khả năng nhận diện rủi ro, nhận thức và đánh giá rủi ro? Đó là để nhân viên có thể tự trả lời câu hỏi tại sao họ phải đi và thực hiện một số hành động nhất định. Tức là, khi họ chỉ thấy mối nguy hiểm mà không thấy hậu quả dưới dạng tổn hại mà mối nguy hiểm đó có thể gây ra, họ không thể trả lời được câu hỏi tại sao họ cần phải làm gì đó, vì hậu quả cần phải được suy luận ra. Khi chúng ta nói về khả năng nhận diện rủi ro, chúng ta luôn đi từ hậu quả để nhìn xa hơn những điều hiển nhiên. Đây là một đặc điểm của tư duy và bộ não rất khó để tự suy luận ra. Đó là lý do tại sao cần phải thực hiện điều này một cách có ý thức.
Công cụ tiếp theo là Phân tích an toàn công việc (JSA).
Đánh giá rủi ro động là về các quy tắc ứng xử không chính thức của nhân viên. Còn các quy tắc chính thức là các hướng dẫn về việc mọi thứ nên như thế nào. Có rất nhiều hướng dẫn, nhưng không phải lúc nào chúng cũng mô tả hết mọi hành động và công việc. Để ghi lại điều này, để nhân viên hiểu cách thực hiện công việc một cách an toàn, chúng ta áp dụng công cụ này - Phân tích an toàn công việc. Tài liệu này trả lời ba câu hỏi: Chúng ta đang làm gì? Điều gì có thể xảy ra ngoài ý muốn? Chúng ta phải làm gì để giữ an toàn? Nó được nhân viên sử dụng để quản lý rủi ro trong quá trình thực hiện thao tác. Chúng ta có thể áp dụng ở đâu? Tất cả các công việc sửa chữa nơi đã từng xảy ra sự cố, các công việc hiếm khi thực hiện, công việc trong môi trường chân không, công việc có nguy cơ cao. JSA không được lập cho các công việc khẩn cấp và công việc văn phòng.
Quy trình lập tài liệu này gồm 7 bước:
1. Cần hiểu những thao tác nào cần lập JSA.
2. Mô tả các bước thực hiện công việc.
3. Mô tả và đánh giá rủi ro.
4. Cần xây dựng các biện pháp để tránh rủi ro.
5. Sau đó được phê duyệt.
6. Được chuyển đến nơi làm việc.
7. Được thực hiện.
Nếu công cụ hoặc công nghệ, điều kiện thực hiện công việc thay đổi, cần phải điều chỉnh JSA để không phát sinh các quy tắc không chính thức. Tức là, tài liệu này đồng hành cùng quá trình sản xuất.
Công cụ tiếp theo là đối thoại an toàn trước khi bắt đầu công việc. Độc thoại là một vấn đề. Đối thoại an toàn là cần thiết để tránh sự chủ quan, để mọi người đều hiểu đang nói về điều gì. Ở đây, việc lôi kéo mọi người vào cuộc đối thoại này là rất quan trọng để nhân viên hiểu và nói rõ họ sẽ làm như thế nào, cần những thiết bị bảo hộ cá nhân (PPE) nào, công cụ nào, v.v.
Quy trình thực hiện đối thoại như sau: tập hợp đội nhóm tại nơi làm việc (nếu có thể). Đảm bảo rằng các điều kiện thực hiện công việc phù hợp với những gì được ghi trong JSA. Tiếp theo, cần thảo luận về công việc, tức là đặt câu hỏi cho mọi người để họ tự kể về cách họ sẽ làm việc. Đảm bảo rằng mọi nhân viên trong đội đều tham gia. Tất cả chúng ta đều hiểu rằng việc khiến mọi người cởi mở là rất khó. Về cơ bản, chúng ta sử dụng quy tắc 3S. Đó là gì? 1. Đặt câu hỏi mở. Chúng ta hỏi nhân viên: điều gì có thể xảy ra ngoài ý muốn, có những mối nguy hiểm và rủi ro nào, điều đó có thể dẫn đến hậu quả gì, bạn sẽ làm gì để ngăn chặn sự cố? Cần để họ nói ra điều đó. Chúng ta thay đổi sự tập trung. 2. Lắng nghe câu trả lời. Nếu cần, có thể đặt các câu hỏi làm rõ. 3. Quan sát hành vi của nhân viên. Cần hiểu rằng mọi người đều cảm thấy ổn. Trong tập thể phải có bầu không khí tin cậy. Vì vậy, đây là một công cụ làm việc tốt.
Công cụ tiếp theo là công cụ kiểm soát và nó được gọi là Giám sát an toàn thực hiện công việc. Ở đây có thể có sự liên tưởng đến đánh giá hành vi an toàn hoặc chuyến thăm của lãnh đạo. Ở đây chúng ta bao quát một lượng lớn đối tượng. Bất kỳ ai trong chúng ta, bất kỳ người quản lý nào cũng có thể thực hiện giám sát. Và nhiệm vụ không phải là kiểm soát và tìm lỗi vi phạm, mà là tìm hiểu xem mọi người làm việc như thế nào. Và nếu họ làm việc không an toàn, hãy xem có thể điều chỉnh ở đâu.
Giám sát an toàn thực hiện công việc là một quy trình quan sát có kế hoạch về sự tuân thủ việc thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã thiết lập. Về cơ bản, đây là sự quan sát khách quan, bao gồm việc khuyến khích các khuôn mẫu hành vi tốt phù hợp với các yêu cầu đã thiết lập. Khi chúng ta đến và thấy nhân viên làm tốt mọi việc, cần tiếp cận và cảm ơn họ, nói rằng "Bạn làm rất tốt khi làm việc an toàn". Nếu chúng ta thấy nhân viên không thực hiện đúng như những gì đã viết, chúng ta không dùng gậy đánh vào đầu họ hay yêu cầu họ viết bản tường trình. Thay vào đó, hãy đặt một câu hỏi đơn giản: "Tại sao lại như vậy, chúng ta đã thảo luận hết rồi, JSA đã điền rồi, bạn còn thiếu điều gì?". Và khi đó sẽ có sự cải thiện ổn định, tức là mọi người sẽ hiểu rằng họ an toàn không phải vì ai đó sẽ phạt họ, mà vì họ đang được giúp đỡ để trở nên an toàn hơn.
Các nhà quản lý phát triển bốn kỹ năng: