Fortsetzung unserer Diskussion über Sicherheitskultur und Risikomanagement.
Wir beginnen jede Besprechung stets mit einem Sicherheitsmoment:
Wer weiß, wie man das Gebäude evakuiert?
Wer weiß, wo der Sammelplatz ist?
Wer weiß, wie man Erste Hilfe leistet?
Was ist in diesem Raum unsicher? Was könnte schiefgehen?
Welche Risiken bestehen bei der Evakuierung des Raums?
Ab welcher Höhe gilt es als unsicher?
Danach gehen wir dazu über zu klären, warum Menschen geschult werden müssen.
Wir erinnern uns an die „Veränderungsmatrix“, an Stereotype und Überzeugungen, Mythen und woran Menschen glauben. Dann besprechen wir, wie wir unter Berücksichtigung neuer Überzeugungen und einer anderen Art der Wahrnehmung, einer anderen Manier, Dinge anders machen und sicherer agieren können. Erinnern wir uns auch daran, was Sicherheitskultur ist? Das ist, wenn Menschen sicher arbeiten, weil sie sich selbst dafür entschieden haben, weil sie diese Entscheidung selbst getroffen haben, da sie verstehen, dass dies geschieht, damit jeder heil und unversehrt nach Hause zurückkehrt.
Es ist notwendig, über ein Instrument wie die Unfallpyramide zu sprechen. Was ist das? Historisch gesehen war dies ein Mechanismus von Versicherern; sie mussten verstehen, welche finanziellen Risiken sie bei Auszahlungen an Kunden haben. Im Grunde schauten sie sich an, wie die logische Kette aufgebaut ist. Es ergibt sich folgendes Bild: Auf 1 schweren Unfall kommen etwa 10 leichte Unfälle. Auf 10 leichte Unfälle wiederum kommen 600 Vorfälle ohne Folgen. Die Basis der Pyramide bilden 2000 unsichere Handlungen und Bedingungen. Aber all dies hat Grundursachen. Warum war es unsicher? Später wurde dieses Instrument in der Industrie angewendet. Unsere Methodik baut auf dieser Pyramide auf. Das heißt, es ist einfacher, an den Grundursachen zu arbeiten.
Die Instrumente, über die wir als Nächstes sprechen werden, konzentrieren sich auf verschiedene Ebenen. Es gibt Instrumente, die es ermöglichen, Grundursachen zu verhindern, unsichere Handlungen zu eliminieren usw.
Um die Wirksamkeit dieser Instrumente zu verstehen, werden Diagnosen und Reifegradaudits durchgeführt.
Beginnen wir mit dem ersten: der dynamischen Risikobewertung. Dies ist eine dokumentenfreie Bewertung des Risikoniveaus, die zu Beginn und während der Arbeit sowie im Grunde ständig durchgeführt wird. Warum? Um potenziell unsichere Handlungen oder Risikofaktoren zu identifizieren und zu verhindern. Das Wichtigste, wenn wir über Mitarbeiter sprechen und wie man sie lehrt, ebenso zu handeln, ist, ihnen beizubringen, die dynamische Risikobewertung bewusst durchzuführen. Dieser Prozess ähnelt einer Ampel: Risikofaktor bewerten, Minimierungsmöglichkeiten analysieren und Maßnahmen ergreifen.
Beispiel: Ein Video kann angehalten werden, um zu sehen, was schiefgehen könnte. Im Leben können wir ebenfalls innehalten und uns die Frage stellen: Was könnte schiefgehen? All dies ist der Prozess der dynamischen Risikobewertung. Wir unterbrechen unser Handeln und stellen uns eine Frage.
Das nächste Instrument ist der Stopp unsicherer Arbeiten. Worum geht es hier?
Wie oft haben Sie erlebt, dass Mitarbeiter sich weigerten, Arbeiten auszuführen?
Es zeigt sich, dass eine Person aufgrund ihrer Erfahrung innehalten und sagen kann: „So werde ich nicht arbeiten, das ist unsicher.“ Ein junger und unerfahrener Mitarbeiter tut dies jedoch nicht. Andererseits nehmen erfahrene Menschen Risiken manchmal schlechter wahr. Je größer die Erfahrung, desto schlechter wird das Risiko wahrgenommen. Wir gehen zur Arbeitsunterbrechung über, und das sieht wie folgt aus: Wir als Führungskräfte geben den Menschen einen gewissen Vertrauensvorschuss. Wir geben Ihnen das Recht, die Arbeit zu unterbrechen, wenn sie Ihnen unsicher erscheint.
Für den Mitarbeiter ist es wichtig zu verstehen, warum er etwas tut und welchen Sinn die Handlungen haben, die von ihm verlangt werden. Warum sprechen wir überhaupt über die Fähigkeit, Risiken zu erkennen, über Risikowahrnehmung und Risikobewertung? Damit der Mitarbeiter selbst die Frage beantworten kann, warum er bestimmte Handlungen ausführen soll. Das heißt, wenn er nur die Gefahr sieht, aber nicht die Folgen in Form von Schäden, die die Gefahr ihm zufügen kann, kann er auch nicht die Frage beantworten, warum er etwas tun soll, da die Folgen erst zu Ende gedacht werden müssen. Wenn wir über die Fähigkeit sprechen, Risiken zu erkennen, gehen wir immer von den Folgen aus, um über das Offensichtliche hinauszuschauen. Dies ist eine Besonderheit des Denkens, und für das Gehirn ist es sehr schwierig, dies von selbst zu Ende zu denken. Deshalb muss man dies bewusst tun.
Das nächste Instrument ist die Arbeitssicherheitsanalyse (ASA). Die dynamische Risikobewertung betrifft informelle Verhaltensregeln der Mitarbeiter. Formelle Regeln hingegen sind Anweisungen, wie es sein sollte. Es gibt viele Anweisungen, aber sie beschreiben nicht immer alle Handlungen und Arbeiten. Um dies festzuhalten, damit der Mitarbeiter versteht, wie er dies sicher ausführen soll, führen wir dieses Instrument ein – die Arbeitssicherheitsanalyse. Dieses Dokument beantwortet drei Fragen: Was tun wir? Was kann schiefgehen? Was müssen wir tun, um sicher zu bleiben? Es wird vom Mitarbeiter verwendet, um Risiken während der Ausführung einer Tätigkeit zu steuern. Wo können wir es anwenden? Bei allen Reparaturarbeiten, bei denen Unfälle passiert sind, selten ausgeführten Arbeiten, Arbeiten im Vakuum, Arbeiten mit erhöhter Gefahr. Für Notfall- und Büroarbeiten wird keine ASA erstellt.
Der Prozess der Erstellung dieses Dokuments besteht aus 7 Schritten:
1. Man muss verstehen, für welche Tätigkeiten eine ASA erstellt werden muss.
2. Die Arbeitsschritte beschreiben.
3. Risiken beschreiben und bewerten.
4. Maßnahmen zur Risikovermeidung entwickeln.
5. Anschließend wird sie genehmigt.
6. Sie wird an den Arbeitsplatz übermittelt.
7. Sie wird ausgeführt.
Wenn sich Werkzeuge, Technologien oder Arbeitsbedingungen ändern, muss die ASA angepasst werden, damit keine informellen Regeln entstehen. Das heißt, dieses Dokument lebt mit der Produktion mit.
Das nächste Instrument ist der Sicherheitsdialog vor Arbeitsbeginn. Ein Monolog ist ein Problem. Der Sicherheitsdialog ist notwendig, damit man nicht betriebsblind wird und jeder versteht, worum es geht. Hier ist es wichtig, jeden in diesen Dialog einzubeziehen, damit die Mitarbeiter verstehen und aussprechen, wie sie vorgehen werden, welche PSA, Werkzeuge usw. benötigt werden.
Der Ablauf des Dialogs ist wie folgt: Wir versammeln das Team am Einsatzort (wenn möglich). Wir stellen sicher, dass die Arbeitsbedingungen dem entsprechen, was in der ASA festgelegt ist. Danach muss die Arbeit besprochen werden, d. h. man stellt den Leuten Fragen, damit sie selbst erzählen, wie sie arbeiten werden. Man stellt sicher, dass jeder Mitarbeiter des Teams einbezogen ist. Wir alle wissen, dass es schwierig ist, Menschen zum Reden zu bringen. Im Grunde verwenden wir die 3S-Methode. Was ist das? 1. Offene Fragen stellen. Wir fragen den Mitarbeiter: Was kann schiefgehen, welche Gefahren und Risiken gibt es, wozu kann das führen, was werdet ihr tun, um einen Vorfall zu verhindern? Es ist wichtig, dass sie dies aussprechen. Wir ändern den Fokus. 2. Antworten anhören. Bei Bedarf können klärende Fragen gestellt werden. 3. Das Verhalten der Mitarbeiter beobachten. Es muss sichergestellt werden, dass sich alle gut fühlen. Im Team muss eine Atmosphäre des Vertrauens herrschen. Daher ist dies ein gutes, funktionierendes Instrument.
Das nächste Instrument ist ein Kontrollinstrument und heißt Sicherheitsmonitoring der Arbeitsausführung. Hier können Assoziationen zu verhaltensbasierten Sicherheitsaudits oder Leadership-Besuchen entstehen. Hier erreichen wir eine große Zielgruppe. Ein Monitoring kann jeder von uns, jede Führungskraft, durchführen. Die Aufgabe ist nicht die Kontrolle und Suche nach Verstößen, sondern herauszufinden, wie die Menschen arbeiten. Und wenn sie unsicher arbeiten, zu sehen, wo korrigiert werden kann.
Das Sicherheitsmonitoring der Arbeitsausführung ist ein geplanter Prozess zur Beobachtung der Übereinstimmung der Arbeitsausführung mit dem festgelegten Standard. Im Grunde ist es eine unvoreingenommene Beobachtung, die die Belohnung guter Verhaltensmuster beinhaltet, die den festgelegten Anforderungen entsprechen. Wenn wir kommen und sehen, dass ein Mitarbeiter alles gut macht, müssen wir auf ihn zugehen, uns bedanken und sagen: „Gut gemacht, dass du sicher arbeitest.“ Wenn wir sehen, dass ein Mitarbeiter nicht alles wie vorgeschrieben ausführt, schlagen wir ihm nicht mit dem Stock auf den Kopf oder verlangen eine schriftliche Erklärung von ihm. Stattdessen stellen wir eine einfache Frage: „Wie kam es dazu? Wir haben alles besprochen, die ASA ausgefüllt – was hat dir gefehlt?“ Nur dann wird es eine stabile Verbesserung geben, d. h. die Menschen werden verstehen, dass Sicherheit nicht existiert, weil jemand sie bestraft, sondern weil man ihnen hilft, sicherer zu werden.
Führungskräfte entwickeln vier Fähigkeiten: