Apoyo en la implementación de herramientas para el desarrollo de la cultura de seguridad y el sistema de gestión HSE en la empresa

De iniciativas aisladas a una cultura de seguridad sostenible

El desarrollo de la cultura de seguridad en la producción a menudo se enfrenta a un problema sistémico: las nuevas herramientas, implementadas con la ayuda de consultores externos o adoptadas de otras empresas, dejan de funcionar con el tiempo. Una vez que finaliza la fase activa de apoyo, las iniciativas se desvanecen y los empleados vuelven a sus patrones de comportamiento habituales. En su presentación, Vyacheslav Eremenko, jefe del Centro de Transformación de JSC Apatit (grupo PhosAgro), analiza en detalle cómo la empresa resolvió este problema mediante la creación de un instituto de gestores de riesgos internos.

Evolución del apoyo: aparición de gestores de riesgos en los talleres

El ponente muestra, con el ejemplo de su empresa, que para el desarrollo sostenible del sistema de gestión HSE se requiere un apoyo interno constante. Inicialmente, esta función la realizaban formadores, pero la práctica demostró que la participación parcial de los empleados no produce el efecto deseado. La solución fue la transición a gestores de riesgos dedicados, que se ubican físicamente de forma directa en las subdivisiones estructurales.

Este enfoque permite que el especialista se convierta en «uno de los nuestros» en el taller, profundice en los detalles de los procesos y construya relaciones de confianza con el equipo, evitando ser percibido como un órgano de supervisión más.

Seis áreas clave de trabajo del gestor de riesgos

Vyacheslav Eremenko destaca herramientas específicas cuyo apoyo asume el gestor de riesgos. Cada una de ellas está dirigida a involucrar al personal y a la búsqueda proactiva de amenazas:

• Caza de riesgos. El gestor de riesgos no solo recopila datos, sino que coordina el trabajo de los equipos, facilita las discusiones y realiza un seguimiento del estado de las medidas correctivas. Esto convierte las inspecciones puntuales en un proceso de mejora continua.
• Auditoría de trabajos de alto riesgo (trabajo con contratistas). A diferencia de una inspección clásica con fines punitivos, la auditoría está orientada al diálogo. Se registran no solo las infracciones, sino también las prácticas positivas, sobre la base de las cuales se forma una clasificación de las organizaciones contratistas. Los mejores contratistas reciben incentivos, lo que crea un elemento competitivo.
• Acompañamiento de visitas de liderazgo. El especialista ayuda a los directivos a planificar correctamente la ruta de la visita, centrando la atención en los aspectos de seguridad realmente importantes y organizando un diálogo de calidad con los trabajadores.
• Mapas de ejecución paso a paso del trabajo. Desarrollo y control de la aplicación de instrucciones visuales (formato A4), donde cada paso del trabajo está vinculado a medidas de seguridad específicas y a las posibles consecuencias de su incumplimiento.
• Instrucciones por turno. El gestor de riesgos capacita a los jefes de turno para llevar a cabo charlas breves y enfocadas en la seguridad, proporciona retroalimentación y ayuda a aumentar el nivel de liderazgo de los gerentes de línea.
• Cascada de reuniones. Construcción de un sistema para transmitir problemas y mejores prácticas desde el nivel del taller hasta el comité directivo de la empresa, lo que garantiza la transparencia y la rapidez en la toma de decisiones.

Superación de barreras y desarrollo de competencias

La implementación de un nuevo rol se enfrenta inevitablemente a la resistencia. El ponente analiza el problema principal: la percepción del gestor de riesgos como un controlador adicional. Para superar esta barrera, la empresa apuesta por el desarrollo de las habilidades comunicativas de los especialistas y la construcción de relaciones de asociación. El objetivo es la búsqueda conjunta de soluciones, no la búsqueda de culpables.

En el futuro, las funciones de los gestores de riesgos se ampliarán: se convertirán en expertos en la evaluación de la cultura de seguridad (según la curva de Bradley) y en centros de competencia para la gestión de todos los riesgos de la subdivisión, pasando todas las infracciones identificadas a través de una matriz de riesgos.

Qué aprenderá en este seminario web:

• ¿Por qué las herramientas de seguridad implementadas dejan de funcionar tras la salida de los consultores y cómo evitarlo?
• ¿Cómo integrar a un gestor de riesgos en el taller de producción para que no sea percibido como un supervisor?
• ¿En qué se diferencia la auditoría del trabajo de los contratistas de una inspección clásica y cómo motivar a los contratistas para que trabajen de forma segura?
• ¿Cómo preparar y llevar a cabo correctamente una visita de liderazgo para que aporte un beneficio real a la producción?
• ¿Cómo construir un sistema de información en cascada para que los problemas del taller se resuelvan rápidamente a nivel de la dirección de la empresa?