Wsparcie wdrażania narzędzi rozwoju kultury bezpieczeństwa i systemu zarządzania HSE w przedsiębiorstwie

Od jednorazowych inicjatyw do trwałej kultury bezpieczeństwa

Rozwój kultury bezpieczeństwa w produkcji często napotyka na problem systemowy: nowe narzędzia, wdrożone przy pomocy zewnętrznych konsultantów lub przejęte od innych przedsiębiorstw, z czasem przestają działać. Gdy tylko kończy się aktywna faza wsparcia, inicjatywy wygasają, a pracownicy wracają do starych wzorców zachowań. W swoim wystąpieniu Wiaczesław Jeremienko, dyrektor Centrum Transformacji AO "Apatit" (grupa "PhosAgro"), szczegółowo omawia, jak firma rozwiązała ten problem poprzez stworzenie instytucji wewnętrznych menedżerów ryzyka.

Ewolucja wsparcia: pojawienie się menedżerów ryzyka na halach produkcyjnych

Prelegent na przykładzie swojej firmy pokazuje, że do zrównoważonego rozwoju systemu zarządzania HSE niezbędne jest stałe wsparcie wewnętrzne. Początkowo funkcję tę pełnili trenerzy, jednak praktyka pokazała, że częściowe zaangażowanie pracowników nie przynosi pożądanego efektu. Rozwiązaniem stało się przejście na dedykowanych menedżerów ryzyka, którzy fizycznie znajdują się bezpośrednio w jednostkach strukturalnych.

Takie podejście pozwala specjaliście stać się „swoim” na hali, głęboko zanurzyć się w specyfikę procesów i budować relacje oparte na zaufaniu z zespołem, unikając postrzegania go jako kolejnego organu nadzorczego.

Sześć kluczowych obszarów pracy menedżera ryzyka

Wiaczesław Jeremienko wyróżnia konkretne narzędzia, których wsparcie przejmuje menedżer ryzyka. Każde z nich ma na celu zaangażowanie personelu i proaktywne poszukiwanie zagrożeń:

• Polowanie na ryzyko. Menedżer ryzyka nie tylko zbiera dane, ale koordynuje pracę zespołów, facylituje dyskusje i monitoruje status działań naprawczych. Przekształca to jednorazowe kontrole w ciągły proces doskonalenia.
• Audyt prac o podwyższonym ryzyku (praca z wykonawcami). W przeciwieństwie do klasycznej kontroli w celu ukarania, audyt ma na celu dialog. Rejestrowane są nie tylko naruszenia, ale i pozytywne praktyki, na podstawie których tworzony jest ranking firm wykonawczych. Najlepsi wykonawcy otrzymują nagrody, co tworzy element rywalizacji.
• Wsparcie wizyt przywódczych. Specjalista pomaga menedżerom właściwie zaplanować trasę wizyty, skupiając uwagę na naprawdę ważnych aspektach bezpieczeństwa i organizując wysokiej jakości dialog z pracownikami.
• Karty pracy krok po kroku. Opracowanie i kontrola stosowania instrukcji wizualnych (format A4), w których każdy krok pracy wiąże się z konkretnymi środkami bezpieczeństwa i możliwymi konsekwencjami ich naruszenia.
• Odprawy zmianowe. Menedżer ryzyka szkoli kierowników zmian w przeprowadzaniu krótkich, ukierunkowanych rozmów na temat bezpieczeństwa, udziela informacji zwrotnej i pomaga podnieść poziom przywództwa menedżerów liniowych.
• Kaskada spotkań. Budowanie systemu przekazywania problemów i najlepszych praktyk od poziomu hali do komitetu zarządzającego firmy, co zapewnia przejrzystość i szybkość podejmowania decyzji.

Pokonywanie barier i rozwój kompetencji

Wprowadzenie nowej roli nieuchronnie napotyka na opór. Prelegent analizuje główny problem — postrzeganie menedżera ryzyka jako dodatkowego kontrolera. Aby pokonać tę barierę, firma stawia na rozwój umiejętności komunikacyjnych specjalistów i budowanie relacji partnerskich. Celem jest wspólne poszukiwanie rozwiązań, a nie szukanie winnych.

W perspektywie funkcje menedżerów ryzyka ulegają rozszerzeniu: stają się oni ekspertami w ocenie kultury bezpieczeństwa (według krzywej Bradleya) i centrami kompetencji w zarządzaniu wszystkimi ryzykami jednostki, przepuszczając przez macierz ryzyka wszystkie wykryte naruszenia.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Dlaczego wdrożone narzędzia bezpieczeństwa przestają działać po odejściu konsultantów i jak tego uniknąć?
• Jak zintegrować menedżera ryzyka z halą produkcyjną, aby nie był postrzegany jako nadzorca?
• Czym audyt prac firm wykonawczych różni się od klasycznej kontroli i jak motywować wykonawców do bezpiecznej pracy?
• Jak właściwie przygotować i przeprowadzić wizytę przywódczą, aby przyniosła realne korzyści dla produkcji?
• Jak zbudować system kaskadowania informacji, aby problemy z hali były szybko rozwiązywane na szczeblu kierownictwa firmy?