Begleitung der Einführung von Instrumenten zur Entwicklung der Sicherheitskultur und des HSE-Managementsystems im Unternehmen

Von einmaligen Initiativen zu einer nachhaltigen Sicherheitskultur

Die Entwicklung einer Sicherheitskultur in der Produktion stößt oft auf ein systemisches Problem: Neue Instrumente, die mit Hilfe externer Berater eingeführt oder von anderen Unternehmen übernommen wurden, funktionieren mit der Zeit nicht mehr. Sobald die aktive Unterstützungsphase endet, verblassen die Initiativen und die Mitarbeiter kehren zu ihren gewohnten Verhaltensmustern zurück. In seinem Vortrag erläutert Wjatscheslaw Jeremenko, Leiter des Transformationszentrums der AO „Apatit“ (PhosAgro-Gruppe), detailliert, wie das Unternehmen dieses Problem durch die Schaffung einer Institution interner Risikomanager gelöst hat.

Evolution der Unterstützung: Das Aufkommen von Risikomanagern in den Werkstätten

Der Referent zeigt am Beispiel seines Unternehmens, dass für die nachhaltige Entwicklung des HSE-Managementsystems eine ständige interne Unterstützung erforderlich ist. Ursprünglich wurde diese Funktion von Trainern übernommen, die Praxis zeigte jedoch, dass die teilweise Einbindung von Mitarbeitern nicht den gewünschten Effekt erzielt. Die Lösung war der Übergang zu dedizierten Risikomanagern, die physisch direkt in den Strukturabteilungen angesiedelt sind.

Dieser Ansatz ermöglicht es dem Spezialisten, in der Werkstatt „einer von uns“ zu werden, tief in die Spezifik der Prozesse einzutauchen und vertrauensvolle Beziehungen zum Team aufzubauen, wobei vermieden wird, als weitere Aufsichtsbehörde wahrgenommen zu werden.

Sechs Schlüsselbereiche der Arbeit eines Risikomanagers

Wjatscheslaw Jeremenko hebt spezifische Instrumente hervor, deren Begleitung der Risikomanager übernimmt. Jedes davon zielt auf die Einbindung des Personals und die proaktive Suche nach Bedrohungen ab:

• Risikojagd. Der Risikomanager sammelt nicht nur Daten, sondern koordiniert die Arbeit der Teams, moderiert Diskussionen und verfolgt den Status von Korrekturmaßnahmen. Dies verwandelt einmalige Überprüfungen in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
• Audit von Arbeiten mit erhöhtem Risiko (Arbeit mit Auftragnehmern). Im Gegensatz zu einer klassischen Überprüfung mit dem Ziel der Bestrafung ist das Audit auf Dialog ausgerichtet. Es werden nicht nur Verstöße erfasst, sondern auch positive Praktiken, auf deren Grundlage ein Ranking der Auftragnehmer erstellt wird. Die besten Auftragnehmer erhalten Belohnungen, was ein Wettbewerbselement schafft.
• Begleitung von Leadership-Besuchen. Der Spezialist hilft Führungskräften, die Route des Besuchs kompetent zu gestalten, wobei die Aufmerksamkeit auf wirklich wichtige Sicherheitsaspekte gelenkt und ein qualitativer Dialog mit den Arbeitern organisiert wird.
• Karten zur schrittweisen Arbeitsausführung. Entwicklung und Kontrolle der Anwendung anschaulicher Anweisungen (A4-Format), bei denen jeder Arbeitsschritt mit spezifischen Sicherheitsmaßnahmen und möglichen Folgen bei Verstößen verknüpft ist.
• Schichtweise Unterweisungen. Der Risikomanager schult Schichtleiter in der Durchführung kurzer, fokussierter Sicherheitsgespräche, gibt Feedback und hilft, das Führungsniveau der Linienmanager zu erhöhen.
• Kaskade von Besprechungen. Aufbau eines Systems zur Weitergabe von Problemen und Best Practices von der Werkstattebene bis zum Lenkungsausschuss des Unternehmens, was Transparenz und Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung gewährleistet.

Überwindung von Barrieren und Kompetenzentwicklung

Die Einführung einer neuen Rolle stößt unweigerlich auf Widerstand. Der Referent analysiert das Hauptproblem – die Wahrnehmung des Risikomanagers als zusätzlichen Kontrolleur. Um diese Barriere zu überwinden, setzt das Unternehmen auf die Entwicklung der Kommunikationsfähigkeiten der Spezialisten und den Aufbau partnerschaftlicher Beziehungen. Das Ziel ist die gemeinsame Suche nach Lösungen, nicht die Suche nach Schuldigen.

Perspektivisch wird der Funktionsumfang der Risikomanager erweitert: Sie werden zu Experten für die Bewertung der Sicherheitskultur (nach der Bradley-Kurve) und zu Kompetenzzentren für das Management aller Risiken der Abteilung, indem sie alle festgestellten Verstöße durch eine Risikomatrix filtern.

Was Sie in diesem Webinar lernen werden:

• Warum eingeführte Sicherheitsinstrumente nach dem Weggang von Beratern nicht mehr funktionieren und wie man dies vermeidet.
• Wie man einen Risikomanager so in die Produktionswerkstatt integriert, dass er nicht als Aufseher wahrgenommen wird.
• Wie sich das Audit von Auftragnehmerarbeiten von einer klassischen Überprüfung unterscheidet und wie man Auftragnehmer zu sicherem Arbeiten motiviert.
• Wie man einen Leadership-Besuch richtig vorbereitet und durchführt, damit er der Produktion einen echten Nutzen bringt.
• Wie man ein System zur Informationskaskadierung aufbaut, damit Werkstattprobleme auf der Ebene der Unternehmensleitung zeitnah gelöst werden.