Comment engager le dialogue avec un employé et obtenir des résultats ?

Lors d'une visite de terrain, d'un entretien avec les employés, nous pouvons être confrontés à une problématique telle que la réticence de l'employé à établir un contact ou à engager le dialogue. Il trouve de nombreuses raisons pour éviter cette discussion. Pourquoi cela arrive-t-il ? Que faire dans cette situation ? Comment amener l'employé à dialoguer et obtenir un résultat efficace ?

L'entreprise Metalloinvest, comme d'autres entreprises, a été confrontée à ce problème. En 2021, notre société a commencé à mettre en œuvre le projet « Système de Gestion des Risques », qui propose précisément une solution à ce problème, à savoir la pratique des « Normes du Leader ».

Je vais vous parler de notre pratique, de la manière de mener un dialogue utile et de transmettre la valeur de la sécurité aux employés.

Tout d'abord, pour que le dialogue avec l'employé « ait lieu », il faut s'y préparer. Comment se préparer au dialogue ?

Avant de nous rendre dans l'atelier pour effectuer une visite de terrain, nous devons décider de l'endroit précis où nous irons et de ce sur quoi nous porterons notre attention. Si l'un de nos points d'attention est « l'entretien avec l'employé », il est préférable de déterminer à l'avance avec quel employé nous allons discuter.

Une fois la visite préparée, l'étape suivante consiste à se rendre dans l'atelier. Tout d'abord, en entrant dans l'atelier, il ne faut pas oublier de respecter les règles de sécurité, car le manager est le principal porteur de la norme ! Utilisez tous les EPI et les vêtements de travail spécifiques destinés à l'atelier dans lequel vous vous rendez.

Pendant le dialogue, il faut respecter la règle des 20/80 : le manager parle 20 % du temps, l'ouvrier 80 % du temps. En abordant l'employé, il faut se présenter, lui demander s'il peut interrompre son travail le temps du dialogue et s'enquérir de la tâche qu'il effectue actuellement. Pendant le dialogue, il ne faut pas poser de questions appelant des réponses par « oui » ou par « non ». Il convient de poser des questions qui impliquent des réponses détaillées.

Exemples de questions : Quel est ce travail ? Quels dangers et risques peuvent survenir pendant l'exécution de la tâche ? Que pourrait-on faire différemment ?

Pendant le dialogue, si nous constatons des points positifs, n'oubliez pas de féliciter l'employé, car la motivation est quatre fois plus efficace que la démotivation. À la fin du dialogue, n'oubliez pas de remercier l'employé pour le temps accordé.

Recommandations pour mener le dialogue :

• Il n'est pas recommandé de poser immédiatement des questions ou de signaler une infraction. Il est recommandé de saluer, de serrer la main, de se présenter en premier et d'expliquer la raison de votre présence.
• Il n'est pas recommandé de tirer des conclusions sur la sécurité ou l'insécurité du travail en se basant sur sa propre compréhension et de construire le dialogue suivant sur cette base. Il est recommandé de clarifier d'abord la nature du travail, d'en apprendre les spécificités, puis d'observer et de discuter de ce qui pourrait mal se passer.
• Il n'est pas recommandé de se focaliser immédiatement sur les points litigieux, ni d'y accorder une attention excessive par la suite. Il est recommandé de commencer par féliciter pour la bonne exécution des éléments de travail. Pour chaque commentaire correctif, prévoyez deux commentaires positifs.
• Il n'est pas recommandé d'évaluer les qualités personnelles de l'employé. Il est recommandé de ne parler que de la situation elle-même, du caractère inapproprié d'une décision ou d'une action.
• Il n'est pas recommandé de mener un dialogue à sens unique sans donner à la personne la possibilité de s'expliquer ou de poser des questions. Il est recommandé d'être disposé à une conversation ouverte et à recevoir un retour d'information.

Rappelez-vous que le Manager est un mentor, pas un juge ! Notre mission est de changer les comportements et l'attitude envers la sécurité par l'observation, la communication et des actions concrètes et réfléchies, convenues avec l'employé.