Presque toutes les activités dans notre domaine sont liées d'une manière ou d'une autre aux changements de réglementations, de perception, de cadre normatif, d'approches d'entreprise et à l'évolution des systèmes de gestion. Il y a de nombreuses raisons à cela : l'ancien ne fonctionne plus, on s'en lasse, c'est ennuyeux ou routinier, cela ne donne pas d'effet tangible, les conditions et les faits externes changent, et la liste des raisons des changements pourrait s'allonger à l'infini. Dans cet article, nous n'allons pas aborder tous les concepts institutionnels du changement, mais nous examinerons un seul domaine précis : pourquoi les responsables liés à la production ne souhaitent pas changer leurs approches en matière de sécurité (HSE) aussi rapidement que nous le voudrions. Dans ce contexte, il ne s'agit pas des exigences légales fixées par la législation, mais plutôt des exigences d'entreprise, qui sont beaucoup plus vastes.
L'approche « faites ce que je dis parce que c'est écrit dans la procédure » a depuis longtemps perdu de sa pertinence, surtout lorsqu'il s'agit de concepts plus ou moins intellectuels, en particulier là où il existe des écarts ou, comme nous les appelons, des « zones grises ». Par exemple, une observation comportementale de sécurité ou une visite managériale peut être menée de manières très différentes, mais dans le rapport, le résultat semblera presque identique. Nous voulons tous que les managers croient sincèrement en nous et mettent en œuvre les pratiques proposées avec initiative et intérêt.
Mais pourquoi cela n'arrive-t-il souvent pas, ou seulement de manière formelle ?
Je diviserais les difficultés de mise en œuvre en trois catégories :
1. Nos propres lacunes :
2. Les caprices de la perception (psychologie) :
3. La biologie :
Examinons plus en détail la description de ce phénomène :
La biologie.
Il y a des éléments sur lesquels nous n'avons aucun contrôle. Par exemple, l'être humain est une créature relativement peu hiérarchique comparée à de nombreux autres animaux sociaux, en particulier du point de vue de la biologie et de la psychologie évolutionniste.
Comment cela se passe dans le monde animal :
Les loups, les lions, les singes (surtout les babouins et les chimpanzés) vivent dans des hiérarchies rigidement structurées, où la domination, la soumission et le statut sont régulés par l'agression, les rituels, la génétique ou la force physique. Chez de nombreuses espèces, le statut détermine l'accès à la nourriture, aux partenaires, aux endroits sûrs — et c'est d'une importance vitale pour la survie. Leur hiérarchie est stable, instinctive et presque incontestable sans un conflit majeur.
Comment cela se passe chez les humains :
Nous sommes capables de coopérer en dehors de la hiérarchie. Les groupes humains peuvent collaborer efficacement sur la base de la confiance, de la réciprocité, des normes et des accords, et pas seulement par la soumission à un « chef de meute ».
Les hiérarchies humaines sont culturelles et non biologiques. Contrairement aux loups ou aux abeilles, nous n'avons pas d'« instinct de soumission » inné. Les hiérarchies sont créées socialement : par les lois, les traditions, l'économie, la religion, la technologie. Elles évoluent avec le temps et varient considérablement d'une culture à l'autre (par exemple, les chasseurs-cueilleurs égalitaires par rapport aux bureaucraties impériales).
Les humains ont tendance à résister à l'autorité. Des expériences (par exemple, Milgram, Zimbardo) montrent que, bien que les gens puissent se soumettre, ils éprouvent souvent un conflit intérieur. L'histoire regorge d'exemples de rébellions, de révolutions, de mouvements démocratiques — ce qui est rare dans le monde animal.
Nous créons des structures « horizontales ». L'amitié, les partenariats, les coopératives, les communautés open-source — tout cela représente des formes d'interaction non hiérarchiques qui sont impossibles pour la plupart des animaux.
L'avantage évolutif est la flexibilité. La capacité de basculer rapidement entre la hiérarchie et l'égalité, la soumission et le leadership a rendu l'homme plus adaptable dans des conditions changeantes.
C'est intéressant, mais ce ne sont que des faits que nous prenons en compte, sans pouvoir les contrôler.
Ce que nous pouvons contrôler, ce sont les biais cognitifs, bien que ce ne soit pas simple non plus. Il en existe actuellement 157. Nous avons examiné comment travailler avec eux dans l'article précédent.