L'approche basée sur les risques nous a appris à voir au-delà des documents réglementaires, à anticiper les événements négatifs et à prévenir leurs conséquences. Cependant, des questions subsistent quant à ce qu'il convient d'organiser en priorité : faut-il élaborer un document précis et exhaustif signé par toutes les parties prenantes en cas de contrôle, ou des supports d'information concis, transparents et compréhensibles par chaque employé ? Essayons de combiner les deux à travers l'exemple du processus d'évaluation des risques.
La gestion des risques peut être comparée à l'immunité : c'est le système même qui protège l'organisme contre les incidents, les accidents, la dégradation de la santé des employés et d'autres événements négatifs. Le système immunitaire humain est incroyablement adaptatif ; la plupart des protocoles de reconnaissance et de réponse sont acquis progressivement par l'organisme. De même, le système de gestion des risques doit être mis en œuvre de manière dosée, en formant progressivement tous les participants au processus et en fixant aux employés des objectifs clairs basés sur leurs compétences et leurs aptitudes.
Dès l'étape de la planification, on se sent souvent découragé face à l'ampleur des questions posées par les collègues : « Pourquoi en avons-nous besoin ? », « Qu'attend-on de nous ? », « Pourquoi en demande-t-on autant ? », « Pourquoi ne demande-t-on rien d'autre qu'une signature pour confirmer la prise de connaissance de la fiche ? », « Vous avez déjà effectué l'évaluation des conditions de travail, pourquoi s'occuper des risques maintenant ? », « Ne peut-on pas signer les deux documents d'un coup ? ». En répondant à toutes ces questions, même les plus embarrassantes, nous pourrons définir un vecteur de développement et isoler les points les plus complexes dans des projets de développement distincts.
En ce qui concerne la définition des étapes de mise en œuvre du système, tout est assez clair et transparent :
Cependant, une approche uniforme pour l'élaboration de chaque étape de mise en œuvre constitue souvent un frein : une évaluation préalable du niveau de préparation des employés à l'introduction du processus de gestion des risques est nécessaire.
Pour une évaluation aisée, appliquons la pratique du management situationnel et divisons les employés en groupes en fonction de leurs capacités et de leur volonté d'accepter la nouveauté.
| Évaluation des capacités de mise en œuvre (compétences) | Évaluation de la volonté des employés (motivation) |
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- une formation en santé et sécurité au travail a-t-elle déjà été suivie ? - les employés sont-ils conscients de leur rôle dans la gestion des risques ? - les employés ont-ils participé à l'identification des risques ? - y a-t-il eu une expérience positive lors de la mise en œuvre d'autres processus de gestion HSE ? |
- l'employé souhaite-t-il participer au projet ? - les avantages de la réduction des risques sont-ils compris ? - est-on certain qu'il y aura des ressources (y compris morales) pour mettre en œuvre le processus ? - le projet est-il globalement intéressant ? |
En fonction du nombre de réponses positives pour un employé donné (ou un groupe, un département, un service, etc.), on peut distinguer 4 groupes principaux de perception de l'approche basée sur les risques (RO) :
RO1 - L'enthousiaste pur (ne connaît pas le système, mais est d'accord avec tout et prêt à tout)
RO2 - Le débutant non préparé (non formé et non prêt au changement)
RO3 - L'exécutant sceptique (connaît le système, mais n'est pas prêt au changement)
RO4 - L'innovateur actif (connaît le système et soutient activement sa mise en œuvre)
À chacune des quatre étapes de mise en œuvre du projet, les questions d'un des groupes identifiés prédomineront. En anticipant leur comportement, il est possible de planifier à l'avance des mesures et des ajustements de processus qui mèneront à un résultat positif et aideront les employés à accepter la nouvelle approche basée sur les risques, notamment comme l'un de leurs axes de développement personnel.
Les enthousiastes purs (RO1) sont souvent le groupe de développement préféré, car ils soutiennent pratiquement toutes les idées dictées par la direction. Cependant, l'une des étapes les plus complexes pour ce groupe est le recueil des commentaires. Les enthousiastes purs s'immergent parfaitement dans le processus, soutiennent l'identification des risques et la mise en œuvre de mesures d'amélioration, mais ils ne s'impliquent pas en profondeur et ne remarquent souvent pas les détails. Il peut leur être difficile de distinguer les risques de danger élevé des risques mineurs, ou d'établir des priorités de mise en œuvre. Pour les enthousiastes, il est important d'ajouter un management directif et, lors du recueil des commentaires, de poser des questions aussi concrètes que possible. Travailler avec ces groupes permet de construire des indicateurs de performance transparents pour le système. Posez des questions directes ou demandez d'évaluer telle ou telle mesure sur une échelle : ces méthodes permettent de leur ouvrir des perspectives plus larges sur les tâches. Il sera beaucoup plus difficile d'obtenir des réponses à des questions ouvertes.
Les débutants non préparés (RO2) posent généralement un grand nombre de questions hors sujet, ont une attitude négative envers les règles de sécurité, ne sont pas prêts à prendre des initiatives et ne remarquent pas leurs propres erreurs. Ils ont le plus d'impact lors de l'étape d'adaptation et de formation, car ils s'opposent souvent à la nouveauté et sont sceptiques face aux responsabilités supplémentaires. Pour cette catégorie, il est crucial de révéler le bénéfice personnel de la mise en œuvre du système : gain d'efficacité grâce à l'absence de risques critiques et, par conséquent, réduction des accidents, croissance des compétences personnelles et opportunités d'évolution de carrière grâce à une compréhension plus large des processus de l'entreprise. Souvent, les employés de ce groupe ont besoin de plus de mentorat de la part de la direction et de l'équipe HSE pour une immersion plus profonde, mais progressive, dans le système.
Les exécutants sceptiques (RO3) se distinguent par une baisse cachée de la qualité de mise en œuvre des processus. Ils ne sont pas prêts à accepter la nouveauté, mais sont souvent fatigués des processus routiniers, attendant une approbation et un soutien pour maintenir le processus inchangé. C'est l'un des groupes les plus complexes, mais aussi incroyablement utiles. Leur besoin d'attention constante et d'implication les rend indispensables lors de l'étape de conception des processus. Les exécutants sceptiques seront ravis de définir comment le système évoluera, quelles ressources seront nécessaires pour sa mise en œuvre, et aideront activement à planifier et à répartir les tâches. Si l'on écoute attentivement ce groupe, qu'on lui accorde suffisamment d'attention et qu'on choisit un style de management de soutien, ces exécutants détailleront les procédures de développement du système de gestion des risques de manière efficace et structurée, et prépareront tous les documents nécessaires au projet.
Les innovateurs actifs (RO4) agissent généralement comme des leaders dans l'évaluation des risques. Leur expérience, leurs connaissances et leurs compétences en font des auditeurs de processus polyvalents qui, à toutes les étapes, peuvent s'impliquer pleinement dans l'élaboration des plans de développement du système et des plans d'action. Ils sont assez autonomes, savent utiliser efficacement les ressources, sont capables d'impliquer des collègues d'autres départements dans le développement du système et sont prêts à assumer la responsabilité de leurs propres décisions. Les innovateurs actifs aident également à préparer les employés, à animer des formations sur l'approche basée sur les risques et à motiver l'équipe à faire évoluer le système. Pour travailler avec les innovateurs, il faut choisir un style de management par délégation : en faire des leaders de pôles ou des chefs de projets pour la mise en œuvre des mesures de réduction des risques.
Quel que soit le groupe d'employés qui prédomine chez vous actuellement, vous pourrez répartir les tâches de gestion des risques de manière rapide et efficace en vous appuyant sur les capacités de votre équipe. Le lancement simultané de la partie descriptive du projet et d'une campagne active de visualisation et de mentorat est possible grâce à une répartition correcte des tâches entre les responsables disposant du niveau de compétence requis.
N'oubliez pas les points forts de vos collègues et de votre équipe lors de la gestion des processus HSE ! En utilisant le management situationnel, vous pourrez préparer de manière cohérente un ensemble de documents, organiser une formation de qualité, planifier des mesures de réduction des risques, intégrer le processus au sein des ressources internes existantes et faire de l'approche basée sur les risques l'un de vos principaux atouts.