リスク指向のアプローチは、規制文書の枠を超えて物事を見、ネガティブな事象を予測し、その結果を未然に防ぐことを私たちに教えてくれました。しかし、依然として「何を優先して組織すべきか」という疑問が生じます。検査に備えて、すべての関係者の署名が入った明確で包括的な文書を作成することでしょうか、それとも、すべての従業員にとって透明性が高く理解しやすい、簡潔な周知資料を作成することでしょうか。リスクアセスメントのプロセスを例に、この2つを1つに統合する方法を考えてみましょう。
リスクマネジメントは免疫系に例えることができます。それは、インシデント、事故、従業員の健康状態の悪化、その他のネガティブな事象から組織を守るシステムそのものです。人間の免疫系は驚くほど適応力があり、ほとんどの認識・反応プロトコルは体内で徐々に獲得されます。同様に、リスクマネジメントシステムも、プロセスに関わるすべての参加者を段階的に教育し、従業員のスキルや能力に基づいた明確な目標を設定しながら、少しずつ導入していく必要があります。
計画の段階ですでに、同僚から投げかけられる「なぜこれが必要なのか？」「何が求められているのか？」「なぜこれほど多くのことが要求されるのか？」「なぜ周知カードへの署名以外に何も求められないのか？」「SOUT（労働条件の特別評価）を実施したのに、なぜ今さらリスクなのか？」「1つの署名で2つの文書を同時に確認できないのか？」といった膨大な質問を想像して、途方に暮れてしまうことがよくあります。これらすべての、たとえ不都合な質問であっても回答することで、私たちは発展のベクトルを定め、最も困難な課題を個別の開発プロジェクトとして切り出すことができるようになります。
システムの導入段階の定義については、非常に明確で透明性があります：
しかし、各導入段階に対する画一的なアプローチは、しばしば阻害要因（ブロッカー）となります。リスクマネジメントプロセスの導入に対する従業員の準備レベルを事前に評価することが不可欠です。
スムーズな評価のために、状況に応じたマネジメント（シチュエーショナル・マネジメント）の手法を適用し、能力と新しいものを受け入れる意欲に応じて従業員をグループ分けしましょう。
| 実施能力の評価（コンピテンシー） | 従業員の意欲の評価（マインドセット） |
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- 以前に労働安全教育が実施されたか？ - 従業員はリスクマネジメントにおける自身の役割を認識しているか？ - 従業員はリスクの特定に参加したか？ - 他の労働安全管理プロセスの実施において成功体験があったか？ |
- 従業員はこのプロジェクトに参加したいと考えているか？ - リスクレベル低減によるメリットを理解しているか？ - プロセス導入のためのリソース（精神的なものを含む）があるという確信はあるか？ - プロジェクト全体に興味があるか？ |
特定の従業員（またはグループ、部署、サービスなど）について、これらの質問にいくつ「はい」と答えるかに応じて、リスク指向（RO）アプローチに対する受容性の4つの主要グループを特定できます：
RO1 - 単なる熱狂者（システムの内容は知らないが、すべてに同意し、準備ができている）
RO2 - 準備不足の初心者（教育を受けておらず、変化への準備もできていない）
RO3 - 懐疑的な実行者（システムは知っているが、変化への準備ができていない）
RO4 - 積極的な革新者（システムを熟知しており、その導入を積極的にサポートする）
プロジェクト導入の4つの段階それぞれにおいて、特定のグループからの質問が目立つようになります。彼らの行動を予測することで、事前に施策やプロセスの修正を計画でき、それがポジティブな結果につながり、従業員が新しいリスク指向のアプローチを自分自身の成長の方向性の一つとして受け入れる助けとなります。
単なる熱狂者（RO1）は、経営陣が打ち出すほぼすべてのアイデアを支持するため、開発において最も好まれるグループであることが多いです。しかし、このグループにとって最も困難な段階の一つがフィードバックの収集です。熱狂者はプロセスに非常によく没頭し、リスクの特定や改善策の導入をサポートしますが、プロセスを深く掘り下げず、細部を見落としがちです。彼らにとって、高リスクと軽微なリスクを区別したり、導入の優先順位を立てたりすることは難しい場合があります。熱狂者に対しては、指示的なマネジメントを加え、フィードバック収集の際には質問を最大限に具体化することが重要です。このようなグループとの連携は、システムの透明な評価指標を構築するきっかけとなります。率直な質問を投げかけたり、特定の施策を尺度で評価させたりする手法をとることで、熱狂者に対してタスクをより広く開示できるようになります。オープンな質問では、回答を得るのがはるかに難しくなります。
準備不足の初心者（RO2）は、通常、本質的でない質問を大量に投げかけ、労働安全規則に対して否定的な態度をとり、自発性を発揮する準備ができておらず、自身のミスに気づきません。彼らは、新しいことに抵抗し、追加の責任に対して懐疑的であるため、適応と教育の段階で最も大きな影響を及ぼします。このカテゴリーに対しては、システム導入による個人的なメリットを明らかにすることが重要です。致命的なリスクがなくなることによる効率の向上、その結果としての負傷の減少、個人の能力向上、そして会社のプロセスをより広く理解することによるキャリアアップの可能性などです。このグループの従業員には、システムに深く、かつスムーズに没頭させるために、上司やHSEチームによるより手厚いメンタリングが必要になることが多いです。
懐疑的な実行者（RO3）は、プロセス導入の質を密かに低下させるという特徴があります。新しいことを受け入れる準備ができておらず、日常的なプロセスに疲れ、プロセスを現状維持に留めるアイデアへの承認や支持を期待しています。最も困難なグループの一つですが、同時に非常に有用なグループでもあります。常に注意を払い、プロセスに関与させる必要があるため、プロセス策定の段階ではかけがえのない存在となります。懐疑的な実行者は、システムがどのように発展するか、導入にどのようなリソースが必要かを定義することを喜び、タスクの計画や割り当てを積極的に手伝ってくれるでしょう。このグループの意見に注意深く耳を傾け、十分な配慮を払い、支援的なマネジメントスタイルを選択すれば、実行者は迅速かつ効率的に、リスクマネジメントシステムの発展手順を整理し、プロジェクトの枠組みで必要なすべての文書を準備してくれるはずです。
積極的な革新者（RO4）は、リスクアセスメントにおいて通常リーダーシップを発揮します。その経験、知識、スキルにより、彼らはプロセスの万能な監査役となり、あらゆる段階でシステムの開発計画や対策計画の作成に全力で取り組むことができます。彼らは十分に自立しており、リソースを効率的に活用する方法を知っており、システムの発展プロセスに他部署の同僚を巻き込むことができ、自身の決定に対して責任を負う準備ができています。積極的な革新者は、従業員の準備を整え、リスク指向のアプローチに関する教育を実施し、チームがシステムを発展させるよう動機付ける役割も果たします。革新者と協力する際には、委任型のマネジメントスタイルを選択する必要があります。彼らを各分野のリーダーや、リスク低減策を実施するプロジェクトマネージャーに任命しましょう。
現在、どのグループの従業員が多数を占めているかに関わらず、チームの能力に基づいてリスクマネジメントのタスクを迅速かつ効率的に分担することができます。適切な能力レベルを持つ担当者にタスクを正しく割り当てることで、プロジェクトの記述部分の策定と、積極的なビジュアル・メンタリングキャンペーンを同時に開始することが可能です。
労働安全管理プロセスを運用する際は、同僚やチームの強みを忘れないでください！状況に応じたマネジメントを活用することで、一連の文書を整合性を持って準備し、質の高い教育を組織し、リスク低減策を計画し、既存の内部リソースの枠組みでプロセスを統合し、リスク指向のアプローチを最大の強みの一つにすることができるのです。