Sytuacyjne zarządzanie ryzykiem

Podejście oparte na ryzyku nauczyło nas patrzeć szerzej niż tylko na dokumenty normatywne, przewidywać negatywne zdarzenia i zapobiegać ich skutkom. Jednak wciąż pojawiają się pytania: co należy zorganizować w pierwszej kolejności – opracować jasny i kompleksowy dokument z podpisami wszystkich stron na wypadek kontroli, czy przejrzyste i zrozumiałe dla każdego pracownika, zwięzłe materiały informacyjne? Spróbujmy połączyć te dwa podejścia na przykładzie procesu oceny ryzyka.

Zarządzanie ryzykiem można porównać do odporności – to ten sam system, który chroni organizm przed incydentami, wypadkami, pogorszeniem stanu zdrowia pracowników i innymi negatywnymi zdarzeniami. Układ odpornościowy człowieka jest niezwykle adaptacyjny, większość protokołów rozpoznawania i reagowania organizm nabywa stopniowo. Tak samo system zarządzania ryzykiem należy wdrażać dawkowanie, etapami szkoląc wszystkich uczestników procesu, stawiając przed pracownikami jasne cele w oparciu o ich umiejętności i kompetencje.

Już na etapie planowania często opadają ręce, gdy wyobrażamy sobie skalę pytań zadawanych przez kolegów: „Po co nam to potrzebne?”, „Czego się od nas wymaga?”, „Dlaczego wymaga się tak dużo?”, „Dlaczego poza podpisem na karcie zapoznania nic więcej nie jest potrzebne?”, „Przecież przeprowadziliście ocenę warunków pracy, po co teraz ryzyka?”, „A nie można jednym podpisem zapoznać się z dwoma dokumentami naraz?”. Odpowiadając na wszystkie, nawet najtrudniejsze pytania, będziemy mogli określić wektor rozwoju i wyodrębnić najtrudniejsze kwestie jako osobne projekty rozwojowe.

Etapy wdrażania systemu są dość jasne i przejrzyste:

1. Ocena istniejącej sytuacji;
2. Opracowanie procesu;
3. Adaptacja i szkolenie użytkowników;
4. Zebranie informacji zwrotnej.

Jednak jednolite podejście do opracowania każdego etapu wdrożenia często staje się blokadą – niezbędna jest wstępna ocena poziomu gotowości pracowników do wdrożenia procesu zarządzania ryzykiem.

Dla komfortowej oceny zastosujmy praktykę zarządzania sytuacyjnego i podzielmy pracowników na grupy w zależności od ich zdolności i chęci przyswajania nowości.

W zależności od tego, na ile z tych pytań odpowiemy „tak” w przypadku danego pracownika (lub grupy pracowników/działu/służby itd.), można wyróżnić 4 główne grupy postrzegania podejścia opartego na ryzyku (HSE):

RO1 - Po prostu entuzjasta (nie wie, co to za system, ale na wszystko się zgadza i jest gotowy na wszystko)

RO2 - Nieprzygotowany nowicjusz (nie szkolił się i nie jest gotowy na zmiany)

RO3 - Sceptyczny wykonawca (zna system, ale nie jest gotowy na zmiany)

RO4 - Aktywny innowator (zna system i aktywnie wspiera jego wdrażanie)

Na każdym z 4 etapów wdrażania projektu będą przeważać pytania od jednej z wyróżnionych grup. Przewidując ich zachowanie, można z wyprzedzeniem zaplanować działania i korekty procesu, które doprowadzą do pozytywnego rezultatu i pomogą pracownikom zaakceptować nowe podejście oparte na ryzyku, również jako jeden z ich osobistych kierunków rozwoju.

Po prostu entuzjaści (RO1) to często najbardziej lubiana grupa rozwojowa, ponieważ wspierają niemal każdy pomysł dyktowany przez kierownictwo. Jednak jednym z najtrudniejszych etapów dla tej grupy jest zbieranie informacji zwrotnej. Entuzjaści świetnie angażują się w proces, wspierają identyfikację ryzyk i wdrażanie działań naprawczych, jednak nie zagłębiają się mocno w proces i często nie zauważają szczegółów. Może być im trudno odróżnić ryzyka o wysokim stopniu zagrożenia od ryzyk nieistotnych, a także ustalić priorytety wdrożenia. W przypadku entuzjastów ważne jest dodanie zarządzania dyrektywnego i maksymalne skonkretyzowanie pytań podczas zbierania opinii. Praca z takimi grupami daje podstawy do budowania przejrzystych mierników efektywności systemu. Zadawaj bezpośrednie pytania lub proś o ocenę danego działania w skali – takie metody pracy z entuzjastami pozwalają im szerzej spojrzeć na zadania. Uzyskanie odpowiedzi na pytania otwarte będzie znacznie trudniejsze.

Nieprzygotowani nowicjusze (RO2) zazwyczaj zadają dużą liczbę pytań nie na temat, mają negatywny stosunek do zasad BHP, nie są gotowi do wykazywania inicjatywy i nie zauważają własnych błędów. Największy wpływ wywierają na etapie adaptacji i szkoleń, ponieważ często opierają się nowościom i ze sceptycyzmem podchodzą do dodatkowej odpowiedzialności. Dla tej kategorii ważne jest ukazanie osobistych korzyści z wdrożenia systemu – wzrostu efektywności dzięki brakowi krytycznych ryzyk i w konsekwencji spadku wypadkowości, wzrostu kompetencji osobistych oraz możliwości rozwoju kariery dzięki szerszemu zrozumieniu procesów firmy. Często pracownicy z tej grupy potrzebują więcej mentoringu ze strony kierownictwa i zespołu HSE dla głębszego, a jednocześnie płynnego wdrożenia w system.

Sceptyczni wykonawcy (RO3) wyróżniają się ukrytym obniżaniem jakości wdrażanych procesów. Nie są gotowi na przyjmowanie nowości, a przy tym często są zmęczeni rutynowymi procesami, oczekując aprobaty i wsparcia dla pomysłów pozostawienia procesu bez zmian. To jedna z najtrudniejszych, ale jednocześnie niezwykle użytecznych grup. Potrzeba stałej uwagi i angażowania w procesy czyni ich niezastąpionymi na etapie projektowania procesów. Sceptyczni wykonawcy chętnie określą, jak system będzie się rozwijał, jakie zasoby będą potrzebne do wdrożenia, będą aktywnie pomagać w planowaniu i rozdzielaniu zadań. Jeśli uważnie słucha się tej grupy, poświęca jej wystarczająco dużo uwagi i wybierze wspierający styl zarządzania – wykonawcy szybko, skutecznie i skrupulatnie opiszą procedury rozwoju systemu zarządzania ryzykiem oraz przygotują wszystkie niezbędne dokumenty w ramach projektu.

Aktywni innowatorzy (RO4) w ocenie ryzyka zazwyczaj pełnią rolę liderów. Doświadczenie, wiedza i umiejętności czynią ich uniwersalnymi audytorami procesu, którzy na wszystkich etapach mogą być z pełnym oddaniem zaangażowani w tworzenie planów rozwoju systemu i planów działań. Są wystarczająco samodzielni i potrafią efektywnie wykorzystywać zasoby, są zdolni do angażowania kolegów z innych działów w proces rozwoju systemu, gotowi brać odpowiedzialność za własne decyzje. Aktywni innowatorzy pomagają również przygotowywać pracowników, prowadzić szkolenia z podejścia opartego na ryzyku i motywować zespół do rozwijania systemu. Do pracy z innowatorami należy wybrać delegujący styl zarządzania – czyniąc ich liderami obszarów lub menedżerami projektów wdrażania działań ograniczających ryzyko.

Niezależnie od tego, która grupa pracowników dominuje u Państwa w danej chwili, będziecie mogli maksymalnie szybko i efektywnie rozdzielić zadania związane z zarządzaniem ryzykiem, opierając się na możliwościach swojego zespołu. Jednoczesne uruchomienie opracowywania części opisowej projektu oraz aktywnej kampanii wizualnej i mentoringowej jest możliwe przy poprawnym rozdzieleniu zadań między osoby odpowiedzialne o odpowiednim poziomie kompetencji.

Nie zapominajcie o mocnych stronach swoich kolegów i zespołu podczas zarządzania procesami BHP! Wykorzystując zarządzanie sytuacyjne, będziecie mogli spójnie przygotować pakiet dokumentów, zorganizować wysokiej jakości szkolenia, zaplanować działania ograniczające ryzyko, zintegrować proces w ramach istniejących zasobów wewnętrznych i uczynić podejście oparte na ryzyku jednym z Waszych głównych atutów.