Quản trị rủi ro theo tình huống

Cách tiếp cận dựa trên rủi ro đã dạy chúng ta cách nhìn rộng hơn các văn bản quy phạm pháp luật, dự đoán các sự kiện tiêu cực và ngăn ngừa hậu quả của chúng. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn còn những câu hỏi về việc cần tổ chức điều gì trước tiên: xây dựng một văn bản rõ ràng và toàn diện với chữ ký của tất cả các bên liên quan để phục vụ kiểm tra, hay các tài liệu giới thiệu súc tích, minh bạch và dễ hiểu cho mọi nhân viên? Hãy thử kết hợp cả hai trong một thông qua ví dụ về quy trình đánh giá rủi ro.

Quản trị rủi ro có thể được ví như hệ miễn dịch – đó chính là hệ thống bảo vệ cơ thể khỏi các sự cố, tai nạn, tình trạng sức khỏe suy giảm của nhân viên và các sự kiện tiêu cực khác. Hệ thống miễn dịch của con người có khả năng thích nghi đáng kinh ngạc, hầu hết các giao thức nhận diện và phản ứng đều được cơ thể tiếp nhận dần dần. Tương tự, hệ thống quản trị rủi ro cũng cần được triển khai một cách có liều lượng, đào tạo từng bước cho tất cả những người tham gia, đặt ra các mục tiêu rõ ràng cho nhân viên dựa trên kỹ năng và năng lực của họ.

Ngay từ giai đoạn lập kế hoạch, chúng ta thường cảm thấy nản lòng vì hình dung ra quy mô của những câu hỏi từ đồng nghiệp: "Tại sao chúng ta cần cái này?", "Chúng ta cần làm gì?", "Tại sao yêu cầu nhiều thế?", "Tại sao ngoài chữ ký xác nhận xem bản đồ rủi ro thì không cần gì khác?", "Các anh đã thực hiện đánh giá điều kiện lao động rồi, tại sao giờ lại cần đánh giá rủi ro?", "Không thể dùng một chữ ký để xác nhận hai văn bản cùng lúc sao?". Bằng cách trả lời tất cả các câu hỏi, ngay cả những câu hỏi hóc búa nhất, chúng ta có thể xác định được hướng phát triển và tách những phần khó nhất thành các dự án phát triển riêng biệt.

Việc xác định các giai đoạn triển khai hệ thống khá rõ ràng và minh bạch:

1. Đánh giá tình hình hiện tại;
2. Xây dựng quy trình;
3. Thích nghi và đào tạo người dùng;
4. Thu thập phản hồi.

Tuy nhiên, một cách tiếp cận duy nhất cho việc chi tiết hóa từng giai đoạn triển khai thường là rào cản – cần phải đánh giá sơ bộ mức độ sẵn sàng của nhân viên đối với việc triển khai quy trình quản trị rủi ro.

Để đánh giá một cách thuận lợi, hãy áp dụng thực hành quản trị theo tình huống và chia nhân viên thành các nhóm tùy thuộc vào khả năng và mong muốn tiếp nhận cái mới của họ.

Tùy thuộc vào số câu trả lời "có" cho từng nhân viên (hoặc nhóm nhân viên/phòng ban/bộ phận, v.v.), có thể chia thành 4 nhóm chính về nhận thức cách tiếp cận dựa trên rủi ro (RO):

RO1 - Người nhiệt huyết đơn thuần (không biết hệ thống là gì nhưng đồng ý với mọi thứ và sẵn sàng cho tất cả)

RO2 - Người mới chưa chuẩn bị (chưa được đào tạo và chưa sẵn sàng cho sự thay đổi)

RO3 - Người thực thi hoài nghi (biết về hệ thống nhưng chưa sẵn sàng cho sự thay đổi)

RO4 - Người đổi mới tích cực (biết về hệ thống và tích cực ủng hộ việc triển khai)

Ở mỗi giai đoạn trong 4 giai đoạn triển khai dự án, các câu hỏi từ một trong các nhóm trên sẽ chiếm ưu thế. Bằng cách dự đoán hành vi của họ, chúng ta có thể lập kế hoạch trước cho các hoạt động và điều chỉnh quy trình để mang lại kết quả tích cực, giúp nhân viên chấp nhận cách tiếp cận dựa trên rủi ro mới như một trong những hướng phát triển cá nhân của họ.

Người nhiệt huyết đơn thuần (RO1) thường là nhóm phát triển được yêu thích nhất, vì họ ủng hộ hầu hết mọi ý tưởng do ban lãnh đạo đưa ra. Tuy nhiên, một trong những giai đoạn khó khăn nhất đối với nhóm này là thu thập phản hồi. Những người nhiệt huyết đơn thuần tham gia rất tốt vào quy trình, ủng hộ việc nhận diện rủi ro và triển khai các biện pháp cải thiện, nhưng họ không đi sâu vào chi tiết và thường bỏ qua các tiểu tiết. Họ có thể gặp khó khăn trong việc phân biệt rủi ro nguy hiểm cao và rủi ro không đáng kể, khó thiết lập thứ tự ưu tiên triển khai. Đối với họ, quan trọng là phải thêm phong cách quản lý chỉ thị, cụ thể hóa tối đa các câu hỏi trong quá trình thu thập phản hồi. Làm việc với các nhóm này là cơ hội để xây dựng các chỉ số hiệu quả minh bạch cho hệ thống. Hãy đặt câu hỏi trực tiếp hoặc yêu cầu đánh giá một hoạt động nào đó theo thang điểm – những phương pháp này giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ hơn. Sẽ khó nhận được câu trả lời thỏa đáng hơn nếu dùng các câu hỏi mở.

Người mới chưa chuẩn bị (RO2) thường đặt ra nhiều câu hỏi không trọng tâm, có thái độ tiêu cực đối với các quy tắc an toàn lao động, không sẵn sàng chủ động và không nhận ra sai lầm của chính mình. Họ có ảnh hưởng lớn nhất ở giai đoạn thích nghi và đào tạo, vì thường phản đối cái mới và hoài nghi về trách nhiệm bổ sung. Đối với nhóm này, điều quan trọng là phải chỉ ra lợi ích cá nhân từ việc triển khai hệ thống – nâng cao hiệu quả nhờ loại bỏ các rủi ro nghiêm trọng, từ đó giảm thiểu tai nạn, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến nhờ hiểu biết rộng hơn về các quy trình của công ty. Thông thường, nhân viên trong nhóm này cần sự hướng dẫn nhiều hơn từ ban lãnh đạo và đội ngũ HSE để có thể thâm nhập vào hệ thống một cách sâu sắc nhưng nhẹ nhàng.

Người thực thi hoài nghi (RO3) có đặc điểm là làm giảm chất lượng triển khai quy trình một cách âm thầm. Họ không sẵn sàng chấp nhận cái mới, nhưng đồng thời thường mệt mỏi với các quy trình rập khuôn, mong đợi sự chấp thuận và ủng hộ cho ý tưởng giữ nguyên quy trình cũ. Đây là một trong những nhóm khó khăn nhất nhưng lại vô cùng hữu ích. Nhu cầu được chú ý và tham gia liên tục vào các quy trình khiến họ trở nên không thể thay thế trong giai đoạn xây dựng quy trình. Những người thực thi hoài nghi sẽ rất vui khi được xác định hệ thống sẽ phát triển như thế nào, cần những nguồn lực gì để triển khai, và sẽ tích cực giúp lập kế hoạch cũng như phân bổ nhiệm vụ. Nếu lắng nghe kỹ nhóm này, dành đủ sự quan tâm và chọn phong cách quản lý hỗ trợ – những người thực thi sẽ nhanh chóng, hiệu quả và rành mạch vạch ra các quy trình phát triển hệ thống quản trị rủi ro, chuẩn bị tất cả các tài liệu cần thiết trong khuôn khổ dự án.

Người đổi mới tích cực (RO4) thường đóng vai trò là những người dẫn dắt trong đánh giá rủi ro. Kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng khiến họ trở thành những kiểm soát viên quy trình đa năng, những người có thể tham gia hết mình vào tất cả các giai đoạn lập kế hoạch phát triển hệ thống và kế hoạch hành động. Họ khá độc lập và biết cách sử dụng nguồn lực hiệu quả, có khả năng lôi kéo đồng nghiệp từ các bộ phận liên quan vào quá trình phát triển hệ thống, sẵn sàng chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. Những người đổi mới tích cực cũng giúp chuẩn bị cho nhân viên khác, thực hiện đào tạo về cách tiếp cận dựa trên rủi ro và thúc đẩy đội ngũ phát triển hệ thống. Khi làm việc với những người đổi mới, cần chọn phong cách quản lý ủy quyền – biến họ thành những người dẫn đầu các mảng công việc, quản lý các dự án triển khai biện pháp giảm thiểu rủi ro.

Bất kể nhóm nhân viên nào đang chiếm ưu thế tại đơn vị của bạn vào lúc này, bạn đều có thể phân chia các nhiệm vụ quản trị rủi ro một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất dựa trên khả năng của đội ngũ. Việc khởi động đồng thời việc xây dựng phần mô tả dự án và chiến dịch hình ảnh, hướng dẫn tích cực là hoàn toàn có thể nếu phân bổ nhiệm vụ đúng cho những người chịu trách nhiệm có mức độ năng lực phù hợp.

Đừng quên thế mạnh của đồng nghiệp và đội ngũ khi quản lý các quy trình HSE! Bằng cách sử dụng quản trị theo tình huống, bạn có thể chuẩn bị bộ tài liệu một cách thống nhất, tổ chức đào tạo chất lượng, lập kế hoạch cho các biện pháp giảm thiểu rủi ro, tích hợp quy trình vào các nguồn lực nội bộ hiện có và biến cách tiếp cận dựa trên rủi ro thành một trong những lợi thế chính của mình.