Situatives Risikomanagement

Ein risikobasierter Ansatz hat uns gelehrt, über gesetzliche Vorgaben hinauszublicken, negative Ereignisse vorherzusehen und deren Folgen vorzubeugen. Dennoch stellt sich immer wieder die Frage, was zuerst organisiert werden muss: die Erstellung eines klaren und umfassenden Dokuments mit den Unterschriften aller beteiligten Parteien für den Fall von Kontrollen oder transparente, für jeden Mitarbeitenden verständliche und prägnante Informationsmaterialien? Versuchen wir, am Beispiel des Gefährdungsbeurteilungsprozesses beides miteinander zu verbinden.

Das Risikomanagement lässt sich mit dem Immunsystem vergleichen – es ist genau das System, das den Organismus vor Vorfällen, Unfällen, gesundheitlichen Beeinträchtigungen der Mitarbeitenden und anderen negativen Ereignissen schützt. Das menschliche Immunsystem ist unglaublich anpassungsfähig; die meisten Protokolle zur Erkennung und Reaktion werden vom Körper schrittweise erworben. Ebenso muss auch ein Risikomanagementsystem wohldosiert eingeführt werden, indem alle Prozessbeteiligten etappenweise geschult und den Mitarbeitenden klare Ziele gesetzt werden, die auf ihren Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen.

Schon in der Planungsphase möchte man oft resignieren, wenn man sich das ganze Ausmaß der Fragen vorstellt, die von Kollegen gestellt werden: „Wozu brauchen wir das?“, „Was wird von uns erwartet?“, „Warum wird so viel verlangt?“, „Warum ist außer einer Unterschrift zur Kenntnisnahme des Bewertungsbogens nichts weiter erforderlich?“, „Sie haben doch bereits die Arbeitsplatzbewertung (SOUT) durchgeführt, wozu jetzt noch Risiken?“, „Kann man nicht mit einer einzigen Unterschrift zwei Dokumente auf einmal bestätigen?“. Wenn wir alle, selbst die unangenehmsten Fragen beantworten, können wir die Entwicklungsrichtung bestimmen und die komplexesten Themen in separate Entwicklungsprojekte auslagern.

Bei der Definition der Einführungsphasen des Systems ist alles recht klar und transparent:

1. Die bestehende Situation bewerten;
2. Den Prozess entwickeln;
3. Anpassen und Anwender schulen;
4. Feedback einholen.

Ein einheitlicher Ansatz bei der Ausarbeitung jeder Einführungsphase erweist sich jedoch oft als Hemmschuh – erforderlich ist eine vorherige Bewertung des Bereitschaftsgrades der Mitarbeitenden zur Einführung des Risikomanagementprozesses.

Für eine reibungslose Bewertung wenden wir die Praxis des situativen Führens an und teilen die Mitarbeitenden je nach ihren Fähigkeiten und ihrer Bereitschaft, Neues anzunehmen, in Gruppen ein.

Je nachdem, wie viele dieser Fragen wir für einen bestimmten Mitarbeitenden (oder eine Mitarbeitergruppe/Abteilung/Fachbereich usw.) mit „Ja“ beantworten, lassen sich 4 Hauptgruppen bei der Wahrnehmung des risikobasierten Ansatzes (RA) unterscheiden:

RA1 - Der reine Enthusiast (kennt das System nicht, stimmt aber allem zu und ist zu allem bereit)

RA2 - Der unvorbereitete Neuling (wurde nicht geschult und ist nicht bereit für Veränderungen)

RA3 - Der skeptische Umsetzer (kennt das System, ist aber nicht bereit für Veränderungen)

RA4 - Der aktive Innovator (kennt das System und unterstützt aktiv dessen Einführung)

In jeder der 4 Einführungsphasen des Projekts werden Fragen einer dieser definierten Gruppen überwiegen. Wenn man ihr Verhalten antizipiert, lassen sich Maßnahmen und Prozessanpassungen im Voraus planen, die zu einem positiven Ergebnis führen und den Mitarbeitenden helfen, den neuen risikobasierten Ansatz anzunehmen – auch als einen ihrer persönlichen Entwicklungsschwerpunkte.

Reine Enthusiasten (RA1) sind oft die beliebteste Entwicklungsgruppe, da sie nahezu jede von der Führungsebene vorgegebene Idee unterstützen. Eine der schwierigsten Phasen für diese Gruppe ist jedoch das Einholen von Feedback. Reine Enthusiasten tauchen hervorragend in den Prozess ein und unterstützen die Gefährdungsermittlung sowie die Einführung von Verbesserungsmaßnahmen, gehen dabei aber nicht in die Tiefe und übersehen oft Details. Für sie kann es schwierig sein, hohe Risiken von geringfügigen Risiken zu unterscheiden und Prioritäten bei der Umsetzung zu setzen. Bei Enthusiasten ist es wichtig, einen direktiven Führungsstil zu ergänzen und die Fragen beim Einholen von Feedback so konkret wie möglich zu formulieren. Die Arbeit mit solchen Gruppen bietet den Anlass, transparente Kennzahlen für die Systemwirksamkeit aufzubauen. Stellen Sie direkte Fragen oder bitten Sie darum, eine bestimmte Maßnahme anhand einer Skala zu bewerten – solche Methoden in der Arbeit mit Enthusiasten ermöglichen es, ihnen die Aufgaben umfassender zu erschließen. Auf offene Fragen wird man deutlich schwerer Antworten erhalten.

Unvorbereitete Neulinge (RA2) stellen in der Regel viele unsachliche Fragen, stehen HSE-Vorschriften ablehnend gegenüber, sind nicht bereit, Eigeninitiative zu zeigen, und bemerken ihre eigenen Fehler nicht. Den größten Einfluss üben sie in der Anpassungs- und Schulungsphase aus, da sie sich oft gegen Neues sträuben und zusätzlicher Verantwortung skeptisch gegenüberstehen. Für diese Kategorie ist es wichtig, den persönlichen Nutzen der Systemeinführung aufzuzeigen: Effizienzsteigerung durch das Ausbleiben kritischer Risiken und eine daraus resultierende Senkung der Unfallzahlen, Ausbau der persönlichen Kompetenzen sowie berufliche Entwicklungschancen durch ein breiteres Verständnis der Unternehmensprozesse. Oft benötigen Mitarbeitende aus dieser Gruppe mehr Mentoring durch die Führungskräfte und das HSE-Team, um tiefer, aber gleichzeitig behutsam in das System einzutauchen.

Skeptische Umsetzer (RA3) zeichnen sich durch eine verdeckte Qualitätsminderung bei der Prozesseinführung aus. Sie sind nicht bereit, Neues anzunehmen, sind aber gleichzeitig oft der Routineprozesse überdrüssig und erwarten Zustimmung sowie Unterstützung für ihre Ideen, den Prozess unverändert zu lassen. Dies ist eine der schwierigsten, aber zugleich unglaublich nützlichen Gruppen. Ihr Bedürfnis nach ständiger Aufmerksamkeit und Einbindung in die Abläufe macht sie in der Phase der Prozessentwicklung unersetzlich. Skeptische Umsetzer legen gerne fest, wie sich das System weiterentwickeln soll und welche Ressourcen für die Einführung benötigt werden, und helfen aktiv bei der Planung und Aufgabenverteilung. Wenn man dieser Gruppe aufmerksam zuhört, ihr ausreichend Beachtung schenkt und einen unterstützenden Führungsstil wählt, werden die Umsetzer die Verfahren zur Weiterentwicklung des Risikomanagementsystems schnell, effizient und strukturiert ausarbeiten sowie alle erforderlichen Projektdokumente erstellen.

Aktive Innovatoren (RA4) treten bei der Gefährdungsbeurteilung in der Regel als Vorreiter auf. Ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten machen sie zu universellen Prozessauditoren, die in allen Phasen mit vollem Einsatz in die Erstellung von Systementwicklungs- und Maßnahmenplänen eingebunden werden können. Sie arbeiten recht selbstständig, verstehen es, Ressourcen effizient zu nutzen, können Kollegen aus angrenzenden Bereichen in die Systementwicklung einbinden und sind bereit, Verantwortung für eigene Entscheidungen zu übernehmen. Aktive Innovatoren helfen zudem dabei, Mitarbeitende vorzubereiten, Schulungen zum risikobasierten Ansatz durchzuführen und das Team zur Weiterentwicklung des Systems zu motivieren. Für die Zusammenarbeit mit Innovatoren sollte ein delegierender Führungsstil gewählt werden – machen Sie sie zu Themenverantwortlichen und Projektmanagern für die Umsetzung von Maßnahmen zur Risikominimierung.

Unabhängig davon, welche Mitarbeitergruppe bei Ihnen derzeit überwiegt, können Sie die Aufgaben des Risikomanagements gestützt auf die Möglichkeiten Ihres Teams äußerst schnell und effizient aufteilen. Der gleichzeitige Start der Ausarbeitung des dokumentarischen Projektteils sowie einer aktiven visuellen und betreuenden Kampagne ist möglich, wenn die Aufgaben korrekt an Verantwortliche mit dem passenden Kompetenzniveau verteilt werden.

Vergessen Sie bei der Steuerung von HSE-Prozessen nicht die Stärken Ihrer Kollegen und Ihres Teams! Durch den Einsatz von situativer Führung können Sie abgestimmt ein Dokumentenpaket schnüren, hochwertige Schulungen organisieren, Maßnahmen zur Risikominimierung planen, den Prozess im Rahmen der vorhandenen internen Ressourcen integrieren und den risikobasierten Ansatz zu einem Ihrer größten Vorteile machen.