Situatives Risikomanagement

Der risikoorientierte Ansatz hat uns gelehrt, über regulatorische Dokumente hinauszuschauen, negative Ereignisse vorherzusehen und deren Folgen zu verhindern. Dennoch stellt sich immer wieder die Frage: Was sollte zuerst organisiert werden? Ein präzises und umfassendes Dokument mit den Unterschriften aller Beteiligten für den Fall von Prüfungen oder transparente, für jeden Mitarbeiter verständliche und prägnante Informationsmaterialien? Versuchen wir, beides am Beispiel des Risikobewertungsprozesses zu kombinieren.

Risikomanagement lässt sich mit dem Immunsystem vergleichen – es ist genau das System, das den Organismus vor Vorfällen, Unfällen, einer Verschlechterung des Gesundheitszustands der Mitarbeiter und anderen negativen Ereignissen schützt. Das menschliche Immunsystem ist unglaublich anpassungsfähig; die meisten Erkennungs- und Reaktionsprotokolle werden vom Körper schrittweise erworben. Ebenso sollte ein Risikomanagementsystem dosiert eingeführt werden, indem alle Prozessbeteiligten schrittweise geschult werden und den Mitarbeitern klare Ziele gesetzt werden, die auf ihren Fähigkeiten und Kompetenzen basieren.

Bereits in der Planungsphase ist man oft entmutigt, da man das Ausmaß der Fragen der Kollegen vor Augen hat: „Warum brauchen wir das?“, „Was wird von uns verlangt?“, „Warum wird so viel verlangt?“, „Warum wird außer einer Unterschrift zur Kenntnisnahme der Gefährdungskarte nichts verlangt?“, „Sie haben doch bereits die gesetzliche Gefährdungsbeurteilung (СОУТ) durchgeführt, wozu jetzt noch Risiken?“, „Kann man nicht mit einer Unterschrift zwei Dokumente gleichzeitig bestätigen?“. Wenn wir auf alle, selbst die unangenehmsten Fragen antworten, können wir den Entwicklungsvektor bestimmen und die schwierigsten Aspekte in separate Entwicklungsprojekte ausgliedern.

Die Definition der Phasen zur Einführung des Systems ist recht klar und transparent:

1. Bewertung der aktuellen Situation;
2. Entwicklung des Prozesses;
3. Anpassung und Schulung der Nutzer;
4. Einholen von Feedback.

Doch ein einheitlicher Ansatz für jede Phase der Einführung erweist sich oft als Blockade – eine vorab durchgeführte Bewertung der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Einführung des Risikomanagementprozesses ist notwendig.

Für eine reibungslose Bewertung wenden wir die Praxis des situativen Managements an und teilen die Mitarbeiter je nach ihren Fähigkeiten und ihrer Bereitschaft, Neues aufzunehmen, in Gruppen ein.

Je nachdem, wie viele dieser Fragen wir für einen bestimmten Mitarbeiter (oder eine Gruppe/Abteilung/Dienststelle usw.) mit „Ja“ beantworten, lassen sich 4 Hauptgruppen der Wahrnehmung des risikoorientierten Ansatzes (RO) unterscheiden:

RO1 - Der reine Enthusiast (weiß nicht, was das für ein System ist, ist aber mit allem einverstanden und zu allem bereit)

RO2 - Der unvorbereitete Neuling (nicht geschult und nicht bereit für Veränderungen)

RO3 - Der skeptische Umsetzer (kennt das System, ist aber nicht bereit für Veränderungen)

RO4 - Der aktive Innovator (kennt das System und unterstützt dessen Einführung aktiv)

In jeder der 4 Phasen der Projektumsetzung werden Fragen einer dieser Gruppen überwiegen. Wenn man ihr Verhalten vorhersieht, kann man im Voraus Maßnahmen und Prozesskorrekturen planen, die zu einem positiven Ergebnis führen und den Mitarbeitern helfen, den neuen risikoorientierten Ansatz auch als einen ihrer persönlichen Entwicklungspfade zu akzeptieren.

Reine Enthusiasten (RO1) sind oft die beliebteste Gruppe, da sie fast jede von der Führung vorgegebene Idee unterstützen. Eine der schwierigsten Phasen für diese Gruppe ist jedoch das Einholen von Feedback. Enthusiasten tauchen hervorragend in den Prozess ein, unterstützen die Risikoidentifikation und die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen, gehen jedoch nicht tief genug in die Materie ein und übersehen oft Details. Für sie kann es schwierig sein, zwischen hohen Gefahrenrisiken und geringfügigen Risiken zu unterscheiden oder Prioritäten bei der Umsetzung zu setzen. Bei Enthusiasten ist es wichtig, einen direktiven Führungsstil zu ergänzen und die Fragen beim Einholen von Feedback so konkret wie möglich zu formulieren. Die Arbeit mit solchen Gruppen bietet Anlass, transparente Effizienzmetriken für das System aufzubauen. Stellen Sie direkte Fragen oder bitten Sie darum, eine Maßnahme auf einer Skala zu bewerten – solche Methoden ermöglichen es Enthusiasten, Aufgaben umfassender zu erfassen. Auf offene Fragen wird es viel schwieriger sein, Antworten zu erhalten.

Unvorbereitete Neulinge (RO2) stellen in der Regel viele unsachliche Fragen, stehen HSE-Regeln negativ gegenüber, sind nicht bereit, Eigeninitiative zu zeigen, und bemerken ihre eigenen Fehler nicht. Den größten Einfluss haben sie in der Anpassungs- und Schulungsphase, da sie sich oft gegen Neues wehren und zusätzlicher Verantwortung skeptisch gegenüberstehen. Für diese Kategorie ist es wichtig, den persönlichen Nutzen der Systemführung aufzuzeigen – Steigerung der Effizienz durch das Fehlen kritischer Risiken und folglich Senkung der Unfallzahlen, Wachstum der persönlichen Kompetenzen und die Möglichkeit der beruflichen Weiterentwicklung durch ein breiteres Verständnis der Unternehmensprozesse. Oft benötigen Mitarbeiter dieser Gruppe mehr Mentoring durch die Führungsebene und das HSE-Team für ein tieferes, aber dennoch schrittweises Eintauchen in das System.

Skeptische Umsetzer (RO3) zeichnen sich durch eine verdeckte Qualitätsminderung bei der Prozesseinführung aus. Sie sind nicht bereit, Neues zu akzeptieren, sind aber oft müde von Routineprozessen und hoffen auf Zustimmung und Unterstützung für die Idee, den Prozess unverändert zu lassen. Dies ist eine der schwierigsten, aber gleichzeitig unglaublich nützlichen Gruppen. Die Notwendigkeit ständiger Aufmerksamkeit und Einbindung in die Prozesse macht sie in der Phase der Prozessentwicklung unersetzlich. Skeptische Umsetzer werden froh sein, mitzubestimmen, wie sich das System entwickelt, welche Ressourcen für die Einführung benötigt werden, und sie werden aktiv bei der Planung und Aufgabenverteilung helfen. Wenn man dieser Gruppe aufmerksam zuhört, ihr genügend Aufmerksamkeit schenkt und einen unterstützenden Führungsstil wählt, werden die Umsetzer die Verfahren zur Entwicklung des Risikomanagementsystems schnell, effizient und strukturiert ausarbeiten und alle erforderlichen Projektdokumente vorbereiten.

Aktive Innovatoren (RO4) fungieren in der Risikobewertung in der Regel als Leader. Erfahrung, Wissen und Fähigkeiten machen sie zu universellen Auditoren des Prozesses, die in allen Phasen mit vollem Einsatz in die Erstellung von Systementwicklungs- und Maßnahmenplänen eingebunden werden können. Sie sind ausreichend eigenständig, wissen Ressourcen effizient zu nutzen, können Kollegen aus angrenzenden Bereichen in den Entwicklungsprozess einbeziehen und sind bereit, Verantwortung für eigene Entscheidungen zu übernehmen. Aktive Innovatoren helfen auch dabei, Mitarbeiter vorzubereiten, Schulungen zum risikoorientierten Ansatz durchzuführen und das Team zur Weiterentwicklung des Systems zu motivieren. Für die Arbeit mit Innovatoren sollte ein delegierender Führungsstil gewählt werden – machen Sie sie zu Themenverantwortlichen oder Projektmanagern für Maßnahmen zur Risikominderung.

Unabhängig davon, welche Mitarbeitergruppe bei Ihnen derzeit überwiegt, können Sie die Aufgaben des Risikomanagements basierend auf den Möglichkeiten Ihres Teams so schnell und effizient wie möglich aufteilen. Der gleichzeitige Start der Erarbeitung des beschreibenden Teils des Projekts und einer aktiven visuellen sowie Mentoring-Kampagne ist möglich, wenn die Aufgaben korrekt an Verantwortliche mit dem entsprechenden Kompetenzniveau verteilt werden.

Vergessen Sie nicht die Stärken Ihrer Kollegen und Ihres Teams beim Management von HSE-Prozessen! Durch den Einsatz von situativem Management können Sie abgestimmt ein Dokumentenpaket vorbereiten, eine qualitativ hochwertige Schulung organisieren, Maßnahmen zur Risikominderung planen, den Prozess in die bestehenden internen Ressourcen integrieren und den risikoorientierten Ansatz zu einem Ihrer Hauptvorteile machen.