Leadership en matière de sécurité

Transformation des mentalités : de la négligence à la sécurité consciente

L'intégration d'une culture de production sûre dans les grandes installations industrielles se heurte souvent à la mentalité enracinée des sous-traitants, qui peut se résumer à la phrase : « Les règles sont faites pour être transgressées ». Changer ce paradigme nécessite d'aller au-delà des procédures standard et de faire appel au concept « Hearts and Minds » — l'engagement par les cœurs et les esprits. Rodion Korolkov, en s'appuyant sur l'exemple d'un projet pétrolier et gazier à grande échelle, explique en détail comment le leadership à tous les niveaux de gestion peut transformer l'attitude du personnel envers la HSE.

Trois conditions préalables à des changements réussis

L'intervenant souligne que toute initiative en matière de sécurité est vouée à l'échec sans trois éléments de base : la volonté de la direction, un leadership actif et la cohérence. La culture ne se développe pas uniquement grâce aux efforts des spécialistes HSE — les principaux moteurs sont les responsables de production. Ce sont eux qui doivent devenir la locomotive du changement, en transmettant la valeur du travail en toute sécurité tant au sein de leur entreprise que parmi les organisations partenaires.

L'exemple personnel de la haute direction

La présentation examine en détail le mécanisme d'influence de la haute direction sur les employés de base. Lorsque le directeur général consacre des journées spéciales pour se rendre sur les sites de production sans tenir de réunions matinales ou visite des installations dangereuses pendant les jours fériés, cela envoie un signal fort à toute l'équipe. La question clé que le leader doit poser sur le terrain est : « Comment puis-je vous aider à rendre votre travail plus sûr ? ». Cela renforce la confiance et montre que la sécurité n'est pas une formalité, mais une véritable priorité commerciale.

Le dilemme entre production et sécurité

Une attention particulière est accordée à la résolution des conflits entre les objectifs de production et les exigences de sécurité. L'intervenant montre, à travers l'exemple de l'arrêt d'une installation de traitement de pétrole en raison d'une menace de foudre, comment les bonnes actions de la direction renforcent la culture. Malgré les pertes financières liées à l'arrêt de l'installation, la décision a été encouragée, car une bonne sécurité est une bonne affaire. En revanche, un exemple d'anti-leadership est donné, lorsqu'un responsable enfreint les règles sur son propre site, ce qui détruit instantanément la motivation des subordonnés à respecter les exigences.

Outil d'influence : le discours de motivation du dirigeant

L'un des outils pratiques clés présentés lors du webinaire est le « discours du dirigeant ». Il s'agit d'une courte intervention (de 5 à 15 minutes) visant à former les bonnes attitudes chez le personnel. L'intervenant analyse la structure d'un tel discours : il doit commencer par expliquer pourquoi la sécurité est importante pour le dirigeant en tant que personne. L'élément central est une histoire personnelle, contenant un contexte, un conflit et des conclusions. Raconter des événements réels qui ont influencé la vision du monde du leader est beaucoup plus efficace que des instructions arides, se terminant par un appel clair à l'action et la définition des attentes mutuelles.

Ce que vous apprendrez dans ce webinaire :

• Comment surmonter la résistance du personnel et changer l'attitude consistant à enfreindre les règles ?
• Quelles actions concrètes de la haute direction renforcent la confiance dans le système HSE ?
• Comment résoudre correctement les dilemmes entre les nécessités de production et la sécurité ?
• Quels sont les éléments obligatoires d'un discours de motivation efficace d'un dirigeant ?
• Comment utiliser des histoires personnelles pour engager émotionnellement les travailleurs dans les questions de sécurité ?