Mentre il leone dormiva, la scimmia governava la foresta. Parte 1

Praticamente qualsiasi attività nel nostro settore è in un modo o nell'altro legata a cambiamenti nei regolamenti, nella percezione, nel quadro normativo, negli approcci aziendali e nell'evoluzione dei sistemi di gestione. Ci sono molte ragioni per questo: il vecchio non funziona più, ha stancato, è noioso o di routine, non produce un effetto tangibile, i cambiamenti delle condizioni esterne e dei fatti; l'elenco dei motivi per cambiare potrebbe continuare all'infinito. In questo articolo non tratteremo tutti i concetti istituzionali del cambiamento, ma esamineremo solo un'area ristretta: perché i dirigenti legati alla produzione non vogliono cambiare i loro approcci in materia di HSE con la rapidità che vorremmo. In questo contesto non parliamo dei requisiti legislativi (fissati dalle leggi federali, dai codici del lavoro, dalle norme industriali, ecc.), ma piuttosto di quelli aziendali, che sono molto più ampi.

La storia del "l'ho detto io, quindi fatelo perché c'è scritto nell'ordine" ha perso da tempo la sua rilevanza, se parliamo di qualcosa di più o meno concettuale o intellettuale, specialmente dove ci sono dei delta o, come le chiamiamo noi, "zone grigie morali". Ad esempio, gli stessi audit comportamentali di sicurezza o i giri di ispezione della leadership possono essere condotti in modi molto diversi, ma nel rapporto tutto sembrerà più o meno uguale. Tutti noi vogliamo che i dirigenti credano veramente in noi e implementino le pratiche proposte con iniziativa e interesse.

Ma perché spesso questo non accade, o accade solo formalmente?

Dividerei le difficoltà di implementazione in tre categorie:

1. Le nostre mancanze:

• Spesso non abbiamo un'efficacia dimostrata.
• Non capiamo appieno di cosa si occupino realmente i dirigenti e se ci sia richiesta per la nostra proposta.
• Agli occhi della produzione non siamo un'autorità.
• Il loro leader non supporta le iniziative.
• L'esperienza di interazione con noi: quante pratiche sono già diventate solo carta.
• Incomprensione o ignoranza della tecnologia di implementazione del cambiamento (Kurt Lewin, John Kotter, Jason Little, ecc.).

2. Stranezze della percezione (psicologia):

• Ego e identità professionale.
• Il fattore del middle management: la paura di diventare inutili.

3. Biologia:

• Non abbiamo il gene o il riflesso della sottomissione all'autorità; siamo creature sociali, ma debolmente gerarchiche.
• Distorsioni cognitive innate o acquisite.

Analizziamo più in dettaglio in cosa consiste la descrizione del fenomeno:

Biologia.

Ci sono entità su cui non abbiamo controllo, ad esempio: l'essere umano è una creatura relativamente poco gerarchica rispetto a molti altri animali sociali, specialmente dal punto di vista della biologia e della psicologia evoluzionistica.

Come funziona nel mondo animale:

Lupi, leoni, scimmie (soprattutto babbuini e scimpanzé) vivono in gerarchie rigidamente strutturate, dove il dominio, la sottomissione e lo status sono regolati attraverso l'aggressività, i rituali, la genetica o la forza fisica. In molte specie, lo status determina l'accesso al cibo, ai partner, ai luoghi sicuri, e questo è di fondamentale importanza per la sopravvivenza. La loro gerarchia è stabile, istintiva e quasi innegabile senza un grave conflitto.

Come funziona tra gli esseri umani:

Siamo capaci di cooperare al di fuori della gerarchia. I gruppi umani possono collaborare efficacemente sulla base della fiducia, della reciprocità, delle norme e degli accordi, e non solo attraverso la sottomissione al "capobranco".

Le gerarchie umane sono culturali, non biologiche. A differenza dei lupi o delle api, non abbiamo un "istinto di sottomissione" innato. Le gerarchie vengono create socialmente: attraverso leggi, tradizioni, economia, religione, tecnologia. Cambiano nel tempo e variano notevolmente tra le culture (ad esempio, cacciatori-raccoglitori egualitari vs burocrazie imperiali).

Le persone tendono a resistere all'autorità. Gli esperimenti (ad esempio, Milgram, Zimbardo) mostrano che, sebbene le persone possano obbedire, spesso provano un conflitto interiore. La storia è piena di esempi di rivolte, rivoluzioni, movimenti democratici, il che è una rarità nel mondo animale.

Creiamo strutture "orizzontali". Amicizie, partnership, cooperative, comunità open-source: tutte queste sono forme di interazione non gerarchica che sono impossibili per la maggior parte degli animali.

Il vantaggio evolutivo è la flessibilità. La capacità di passare rapidamente tra gerarchia e uguaglianza, sottomissione e leadership ha reso l'uomo più adattabile in condizioni mutevoli.

Interessante, ma questi sono solo fatti di cui teniamo conto, ma che non controlliamo.

Ciò che possiamo controllare sono le distorsioni cognitive, anche se non è semplice. Al momento ce ne sono 157. Come affrontarle è stato discusso nell'articolo precedente.