Według wybitnego naukowca E. Hollnagela, przedstawionego w jego książce „The ETTO Principle: Efficiency-Thoroughness Trade-Off”, główną przyczyną świadomych naruszeń zasad jest kompromis między efektywnością a bezpieczeństwem. Trudno nie zgodzić się z jego opinią.
Lekceważenie staranności w przestrzeganiu zasad i instrukcji na rzecz wykonania zadań produkcyjnych na czas i przy najniższych kosztach, szczególnie w przypadku braku zasobów (czasu, pieniędzy, personelu, narzędzi itp.), jest powszechną praktyką w wielu organizacjach. Człowiek, rozwiązując zadania produkcyjne i życiowe, ma tendencję do dokonywania wyborów na korzyść efektywności kosztem rzetelnej oceny ryzyka urazów, opracowania i przestrzegania środków ograniczających to ryzyko, a także kosztem skrupulatnego przestrzegania zasad i norm bezpieczeństwa pracy. Jest to szczególnie widoczne w przypadku gwałtownych zmian w otoczeniu, pojawienia się równolegle innych zadań oraz presji czasu i zasobów.
W zdecydowanej większości przypadków taka taktyka postępowania przynosi pozytywne rezultaty. Pozwala zaoszczędzić czas i zasoby, wykazując tym samym swoją efektywność w krótkiej perspektywie. W ten sposób w organizacji utrwala się określona kultura produkcyjna dotycząca podejścia do bezpieczeństwa i przestrzegania instrukcji. Jednak czasami wynik bywa katastrofalny. W perspektywie długoterminowej lekceważenie staranności w przestrzeganiu zasad i instrukcji, w tym w obszarze bezpieczeństwa, wykazuje niską efektywność.
Organizacja, w przeciwieństwie do człowieka, może rozdzielić funkcje produkcji i kontroli staranności przestrzegania zasad bezpieczeństwa pracy. Kierownictwo organizacji może również wdrożyć odgórnie priorytet staranności przestrzegania zasad bezpieczeństwa pracy poprzez wdrażanie i rozwój kultury bezpieczeństwa. Wdrażanie i rozwój kultury bezpieczeństwa są możliwe tylko w przypadku zaangażowania właścicieli lub najwyższego kierownictwa organizacji w to zadanie i wymagają od nich osobistego udziału, a także przydzielenia niezbędnych zasobów.
Dlaczego zatem wdrażanie kultury bezpieczeństwa jest najbardziej niezawodnym narzędziem profilaktyki urazowości w perspektywie długoterminowej? Kultura, w której żyjemy, określa, jakie zachowania są dla nas atrakcyjne. Mamy tendencję do trzymania się nawyków behawioralnych aprobowanych i nagradzanych przez naszą kulturę ze względu na silną potrzebę bycia „swoim” i przynależności do grupy. Człowiek jest istotą społeczną. Nasi przodkowie przetrwali w grupach i plemionach przez dziesiątki tysięcy lat, dlatego potrzeba dostosowania się do norm grupowych istnieje u ludzi na poziomie DNA. Bycie zaakceptowanym przez grupę lub plemię jest dla większości ludzi najcenniejsze. Człowiek nabywa te nawyki behawioralne, które są uważane za normalne w kulturze kolektywu, do którego dołącza. Trudno jest stale utrzymywać pozytywne zachowania w negatywnym otoczeniu, i na odwrót: tylko nieliczni są w stanie utrzymać negatywne zachowania w pozytywnym otoczeniu. Kluczową ideą jest stworzenie w organizacji środowiska, w którym przestrzeganie bezpiecznych zachowań byłoby łatwe i korzystne, a łamanie zasad bezpieczeństwa i niewłaściwe zachowanie byłoby tak trudne i nieprzyjemne, jak to tylko możliwe.
Ze względu na to, że mamy tendencję do naśladowania nawyków behawioralnych trzech grup społecznych: najbliższych, większości oraz osób sprawujących władzę (tych o wysokim statusie i prestiżu) – niezwykle ważne jest, jak zachowuje się najwyższe kierownictwo firmy w odniesieniu do BHP. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w priorytet wartości ludzkiego życia i ochrony zdrowia pracowników musi być demonstrowane i zrozumiałe dla wszystkich. Służy temu Deklaracja Wartości. Innym sposobem na zademonstrowanie wagi tej kwestii przez najwyższego przełożonego jest omawianie spraw bezpieczeństwa na początku spotkań produkcyjnych.
Przy wdrażaniu korporacyjnej kultury bezpieczeństwa ważne jest stworzenie w zakładzie atmosfery zaufania, w której ludzie są zachęcani, a nawet nagradzani za przekazywanie ważnych informacji dotyczących bezpieczeństwa – ale w której jasno wyznaczono również granicę między zachowaniem akceptowalnym a nieakceptowalnym. Granica ta może być utrwalona w swoistych „przykazaniach” – „złotych zasadach bezpieczeństwa”, za których naruszenie powinna grozić „kara”. Kardynalna zasada zmiany zachowań w organizacji brzmi: to, co jest natychmiast nagradzane, jest powtarzane, a to, co jest natychmiast karane, jest unikane. Wszyscy pracownicy powinni zostać poinformowani, że świadome naruszenie złotych zasad prowadzi do zwolnienia z firmy. W przypadku wykrycia przez przełożonego lub audytorów naruszenia złotych zasad bezpieczeństwa, prace muszą zostać wstrzymane, a sprawca musi zostać pociągnięty do odpowiedzialności dyscyplinarnej, aż do zwolnienia włącznie. Dzieje się tak dlatego, że niestety ranga zasad w zespole jest oceniana proporcjonalnie do kary za ich naruszenie.
Ból jest skutecznym nauczycielem. Jeśli błąd powoduje ból, zostaje naprawiony. Jeśli błąd jest stosunkowo bezbolesny, zostaje zignorowany. Im bardziej natychmiastowy jest ból, tym mniejsze prawdopodobieństwo powtórzenia takiego zachowania. Zachowanie zmienia się tylko wtedy, gdy kara jest wystarczająco bolesna. Innym sposobem na rozwój i utrwalenie pożądanych zachowań jest wzmacnianie dobrych postaw poprzez natychmiastowe nagradzanie. Zaszczepienie w kulturze korporacyjnej zrozumienia i akceptacji norm bezpiecznego zachowania pozwoli znacząco zmniejszyć liczbę świadomych naruszeń, a tym samym urazów.