Theo quan điểm của nhà khoa học lỗi lạc E. Hollnagel, được trình bày trong cuốn sách "The ETTO Principle: Efficiency-Thoroughness Trade-Off" (Nguyên lý ETTO: Sự đánh đổi giữa Hiệu quả và Sự kỹ lưỡng), nguyên nhân chính của các vi phạm quy tắc có ý thức là sự thỏa hiệp giữa hiệu quả và an toàn. Thật khó để không đồng tình với ý kiến của ông.
Việc xem nhẹ sự kỹ lưỡng trong tuân thủ các quy tắc và hướng dẫn để ưu tiên hoàn thành nhiệm vụ sản xuất đúng hạn với chi phí thấp nhất, đặc biệt là khi thiếu hụt nguồn lực (thời gian, tiền bạc, nhân sự, công cụ, v.v.), là một thực trạng phổ biến ở nhiều tổ chức. Khi giải quyết các nhiệm vụ sản xuất và đời sống, con người có xu hướng lựa chọn hiệu quả mà hy sinh sự kỹ lưỡng trong đánh giá rủi ro tai nạn, xây dựng và tuân thủ các biện pháp giảm thiểu rủi ro, cũng như hy sinh việc tuân thủ triệt để các quy tắc và tiêu chuẩn an toàn sản xuất. Điều này đặc biệt rõ rệt khi có những thay đổi đột ngột của thực tế xung quanh, sự xuất hiện đồng thời của các nhiệm vụ khác, hoặc áp lực về thời hạn và nguồn lực.
Trong đại đa số các trường hợp, chiến thuật hành vi này mang lại kết quả tích cực. Nó cho phép tiết kiệm thời gian và nguồn lực, từ đó thể hiện tính hiệu quả trong ngắn hạn. Bằng cách này, một văn hóa sản xuất nhất định về thái độ đối với an toàn và tuân thủ hướng dẫn được hình thành trong tổ chức. Tuy nhiên, đôi khi kết quả lại là thảm khốc. Và về lâu dài, việc xem nhẹ sự kỹ lưỡng trong tuân thủ các quy tắc và hướng dẫn, bao gồm cả trong lĩnh vực an toàn, cho thấy hiệu quả thấp.
Khác với cá nhân, tổ chức có thể tách biệt các chức năng sản xuất và kiểm soát sự kỹ lưỡng trong tuân thủ các quy tắc an toàn sản xuất. Ban lãnh đạo tổ chức cũng có thể áp đặt từ trên xuống dưới mức độ ưu tiên cho việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc an toàn sản xuất thông qua việc triển khai và phát triển văn hóa an toàn. Việc triển khai và phát triển văn hóa an toàn chỉ khả thi khi có sự cam kết của các chủ sở hữu hoặc lãnh đạo cấp cao của tổ chức đối với nhiệm vụ này, đòi hỏi sự tham gia trực tiếp của họ cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết.
Tại sao việc triển khai văn hóa an toàn lại là công cụ đáng tin cậy nhất để phòng ngừa tai nạn lao động trong dài hạn? Văn hóa nơi chúng ta sống quyết định hành vi nào là hấp dẫn đối với chúng ta. Chúng ta có xu hướng tuân theo các thói quen hành vi được văn hóa của mình chấp thuận và khen thưởng, vì mong muốn mãnh liệt được hòa nhập và thuộc về một "bộ lạc". Con người là một sinh vật xã hội. Tổ tiên chúng ta đã tồn tại trong các nhóm và bộ lạc suốt hàng chục thiên niên kỷ, vì vậy nhu cầu tuân thủ các chuẩn mực nhóm tồn tại trong con người ở cấp độ DNA. Được nhóm hoặc bộ lạc chấp nhận là điều giá trị nhất đối với hầu hết mọi người. Một người sẽ tiếp nhận những thói quen hành vi được coi là bình thường trong văn hóa của tập thể mà họ gia nhập. Thật khó để duy trì hành vi tích cực trong một môi trường tiêu cực, và ngược lại: chỉ có số ít người có thể duy trì hành vi tiêu cực trong một môi trường tích cực. Ý tưởng cốt lõi là tạo ra một môi trường trong tổ chức mà ở đó việc tuân thủ hành vi an toàn là dễ dàng và có lợi, còn việc vi phạm các quy tắc an toàn, hành xử không tốt sẽ khó khăn và khó chịu nhất có thể.
Do chúng ta có xu hướng bắt chước thói quen hành vi của ba nhóm xã hội: những người thân cận, số đông và những người nắm quyền lực (những người có địa vị và uy tín) - nên cách hành xử của lãnh đạo cấp cao công ty đối với HSE là cực kỳ quan trọng. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với ưu tiên về giá trị sinh mạng con người và bảo vệ sức khỏe nhân viên phải được thể hiện rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả mọi người. Bản Tuyên ngôn Giá trị phục vụ cho mục đích này. Ngoài ra, để thể hiện tầm quan trọng của vấn đề đối với lãnh đạo cao nhất, cần thảo luận về các vấn đề an toàn ngay khi bắt đầu các cuộc họp sản xuất.
Khi triển khai văn hóa an toàn doanh nghiệp, điều quan trọng là tạo ra bầu không khí tin cậy trong sản xuất, nơi mọi người được khuyến khích và thậm chí được khen thưởng vì đã báo cáo thông tin an toàn quan trọng - nhưng cũng là nơi ranh giới giữa hành vi có thể chấp nhận và không thể chấp nhận được phân định rõ ràng. Ranh giới này có thể được quy định trong các "điều răn" riêng biệt - "các quy tắc vàng về an toàn", mà việc vi phạm chúng phải dẫn đến "hình phạt". Quy tắc cốt yếu để thay đổi hành vi trong tổ chức là: những gì được khen thưởng ngay lập tức sẽ được lặp lại, và những gì bị trừng phạt ngay lập tức sẽ bị tránh né. Tất cả nhân viên phải được phổ biến rằng việc cố ý vi phạm các quy tắc vàng sẽ dẫn đến việc bị sa thải khỏi công ty. Khi người quản lý hoặc kiểm toán viên phát hiện vi phạm các quy tắc vàng về an toàn, công việc phải được dừng lại và người vi phạm phải chịu kỷ luật, thậm chí là sa thải. Bởi vì, thật không may, tầm quan trọng của các quy tắc trong tập thể được đánh giá tương xứng với hình phạt cho việc vi phạm chúng.
Nỗi đau là một người thầy hiệu quả. Nếu một sai lầm gây ra nỗi đau, nó sẽ được sửa chữa. Nếu một sai lầm tương đối không gây đau đớn, nó sẽ bị phớt lờ. Nỗi đau càng tức thì, khả năng lặp lại hành vi đó càng thấp. Hành vi chỉ thay đổi nếu hình phạt đủ đau đớn. Một cách khác để phát triển và củng cố hành vi mong muốn là củng cố hành vi tốt bằng sự khen thưởng ngay lập tức. Việc thấm nhuần sự hiểu biết và chấp nhận các chuẩn mực hành vi an toàn vào văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp giảm đáng kể số lượng các vi phạm có ý thức, và do đó giảm thiểu tai nạn lao động.