Лидер безопасности: красивый заголовок проекта или осознанный выбор?

Утренняя планерка. На первом слайде крупно: «Безопасность – наш главный приоритет». Через десять минут начальник цеха говорит: «Отгрузку закрываем сегодня, любой ценой». Обе фразы прозвучали в одном зале, перед одними и теми же людьми. Какую из них они унесут на площадку?

Ответ знает каждый, кто хоть раз стоял на смене: вторую. Не потому, что люди циничны. Просто вторая фраза описывает настоящие правила игры, а первая – оформление.

Знакомая картина? Слово «лидер» сегодня есть почти в каждом корпоративном проекте: «Лидеры безопасности», «Школа лидерства», «Лидерские визиты». Проекты хорошие, я сам в таких участвовал. Но все чаще вижу, как лидерство превращается в жанр: значок, презентация, фотография у плаката. Давайте разберемся, кто такой лидер безопасности на самом деле, что именно он передает своему подразделению и почему это вопрос не морали, а эффективности.

Должность назначают, лидерство передается

Руководителя назначает приказ. Лидера назначают люди, и делают это каждый день, решая, с кого брать пример. Это разные назначения, и совпадают они далеко не всегда.

Посмотрите на подразделение как на живой организм. Новичок приходит, смотрит, как работают «старики», и делает так же. Через полгода он сам показывает следующему новичку, «как у нас принято». Инструкцию он прочитал один раз под роспись, а поведение коллег видит каждый день. То, что копируется из поколения в поколение сотрудников, и есть геном подразделения.

Отсюда главный тезис статьи. Лидер безопасности – это человек, который осознанно кодирует этот геном. Не «доводит требования»: требования уже записаны в Примерном положении о СУОТ (приказ Минтруда № 776н) и в ГОСТ Р ИСО 45001-2020, где лидерству посвящен целый раздел 5. Кодирует – значит решает, какие образцы поведения будут копироваться, а какие погибнут на первом же повторе.

Здесь есть неочевидная деталь, которую я считаю ключевой. Правила у предприятий одной отрасли почти одинаковые: те же ФНиП, те же своды правил, те же стандарты. Это «гены», и они у всех общие. Но результаты по травматизму на соседних площадках отличаются в разы. Почему?

Биологи знают ответ: одинаковые гены могут «включаться» или молчать в зависимости от среды. Это называется эпигенетикой. Руководитель и есть главный эпигенетический фактор подразделения. Он определяет, какие из написанных правил будут исполняться, а какие останутся на бумаге. Один и тот же наряд-допуск в одном цехе работает как барьер, а в соседнем как формальность, которую заполняют задним числом.

Шесть каналов, по которым передается геном

Профессор MIT Эдгар Шейн, один из основателей науки об организационной культуре, описал механизмы, через которые руководитель встраивает культуру в коллектив. В переложении на безопасность их шесть.

1. Внимание. Важным становится то, о чем руководитель спрашивает регулярно. Если первый вопрос планерки про план, а безопасность звучит в пункте «разное», команда сама расставит приоритеты. Объяснять ничего не придется.
2. Реакция на происшествие. Первые пять минут после сообщения об инциденте говорят о культуре больше, чем годовой отчет. Руководитель ищет виноватого – в следующий раз ему не сообщат. Ищет причину – ему сообщат даже о микротравме. Отдельно подчеркну: скрытые мелкие события портят и статистику, и любые аналитические системы, которые мы на этой статистике строим.
3. Ресурсы. Куда идут деньги и время, когда их не хватает. Если при сокращении бюджета первыми режут обучение и СИЗ, люди делают вывод быстрее любого аудитора.
4. Личный пример. Каска, которая лежит в машине «на всякий случай». Очки, которые руководитель снимает «на минутку». Одно такое нарушение отменяет десяток инструктажей.
5. Поощрение и наказание. Кого хвалят публично: того, кто выполнил план, срезав угол, или того, кто остановил работу и потерял два часа? Право остановить опасную работу без последствий для себя существует только тогда, когда им хоть раз воспользовались и за это поблагодарили.
6. Кадровые решения. Кого повышают. Мастер, назначенный за умение «выжать план любой ценой», становится образцом для следующего поколения мастеров. Это самый долгий канал: его эффект виден через пять лет.

Обратите внимание: из шести каналов только один связан со словами, и то косвенно. Остальные пять – поступки. Поэтому никакой плакат не перекричит руководителя, который проходит мимо нарушения.

Генерал-лейтенант Дэвид Моррисон, командовавший армией Австралии, сформулировал это одной фразой: «Стандарт, мимо которого вы прошли, – это стандарт, который вы приняли». Я бы повесил эту фразу не в коридоре, а в кабинете каждого руководителя, лицом к его креслу.

И еще одно наблюдение из исследований. Израильский психолог Дов Зохар показал, что климат безопасности формируется прежде всего на уровне непосредственного руководителя, то есть мастера и начальника смены, а не генерального директора. Когда мастера начинали регулярно обсуждать безопасность с подчиненными, число мелких травм снижалось. Вывод простой: лидер безопасности – это не должность, а функция. И ближайший к человеку руководитель влияет на него сильнее всех остальных.

Мутации: как геном портится незаметно

Если культура передается как геном, то у нее бывают и мутации. В 1986 году погиб шаттл «Челленджер». Социолог Дайан Воган, изучавшая катастрофу, ввела понятие «нормализация отклонений». Дефект уплотнительных колец замечали и раньше, но полеты заканчивались благополучно, и каждое отклонение постепенно становилось новой нормой.

На производстве происходит то же самое. Один раз провели работы без замера газовоздушной среды, потому что «торопились». Ничего не случилось. Во второй раз уже не торопились, просто «так быстрее». В третий раз новичку объясняют, что замер «у нас делают, когда проверка». Мутация закрепилась и передается дальше.

Задача лидера – не только кодировать правильное поведение, но и проводить «репарацию»: замечать отклонения, пока они единичны, и исправлять их до того, как они станут традицией. Именно поэтому обход площадки нужен не для протокола с нарушениями, а для того, чтобы увидеть работу такой, какая она есть, а не какой она описана в регламенте. Эрик Холлнагель называет это разрывом между «работой, как ее представляют» и «работой, как ее делают». Пока руководитель видит только первую, он управляет фантазией.

Две нити: ценность и расчет

Теперь о том, что значит «осознанно». Часто лидерство в безопасности описывают как что-то, что должно идти «от сердца». Это правда, но только наполовину.

Руководитель, у которого безопасность держится только на эмоциях, со временем превращается в моралиста. Его слушают, кивают и делают по-старому. Руководитель, у которого безопасность держится только на расчете, отменит ее при первом падении рынка: расчет ведь показал, что «в этом квартале можно сэкономить».

Устойчивая конструкция похожа на двойную спираль ДНК (рис. 1). Одна нить – ценность: каждый человек должен вернуться домой таким же, каким пришел на смену. Вторая нить – расчет: безопасное производство дешевле опасного. Связывают их ежедневные поступки руководителя. Без поступков нити расходятся, и спираль разваливается.

Про расчет стоит сказать подробнее, потому что именно его часто стесняются произносить вслух.

Безопасное производство – это эффективное производство. Классический пример – Alcoa. В 1987 году новый генеральный директор Пол О’Нил на первой встрече с инвесторами говорил не о прибыли и не о рынках, а о травматизме. Часть аналитиков после встречи советовала клиентам продавать акции. Логика О’Нила была инженерной: чтобы понять, почему люди получают травмы, нужно до деталей понять производственный процесс, а кто понял процесс, тот им управляет. По данным, которые приводит Чарльз Дахигг в книге «Сила привычки», к уходу О’Нила в 2000 году чистая прибыль компании выросла в пять раз, а капитализация – на 27 млрд долларов. Безопасность стала не статьей расходов, а входом в производственную дисциплину.

Безопасное производство – это привлекательный партнер. Крупные заказчики и грузовладельцы давно смотрят на показатели безопасности при выборе подрядчика и оператора. Мы сами отбираем подрядные организации с учетом их истории происшествий. Тот, кто не может показать свою статистику и систему, просто не попадает в короткий список. Страховщики делают те же выводы, только выражают их в тарифах.

Безопасное производство – это привлекательный работодатель. Сильный специалист, выбирая между двумя предприятиями, спрашивает о культуре. И часто узнает о ней не на собеседовании, а от знакомых, которые там уже работают. Репутацию в этом вопросе нельзя купить рекламой: ее транслирует тот самый геном.

И есть скрытая сторона: потери, которые не видны в отчетах. Простои, расследования, замены людей, суды, падение доверия. О скрытой части «айсберга потерь» я подробно писал в статье про ложные срабатывания пожарной сигнализации. Здесь та же логика: видимая часть всегда меньше настоящей.

Лидер-плакат и лидер-носитель

Чтобы было понятнее, сравню два типа руководителей. Оба искренне считают себя лидерами безопасности.

Последняя строка – главный тест. Геном считается переданным, когда он работает без своего носителя.

У компании DuPont есть известная модель развития культуры безопасности, так называемая кривая Брэдли (рис. 2). Четыре стадии: реактивная (безопасность держится на инстинктах и везении), зависимая (на контроле и надзоре), независимая (на личной ответственности каждого) и взаимозависимая (люди берегут не только себя, но и друг друга).

Лидер-плакат почти всегда останавливает подразделение на второй стадии. Там безопасно, пока смотрит начальник. Как только контроль ослабевает, травматизм возвращается. Переход на третью и четвертую стадии требует уже не надзора, а передачи генома: люди должны соблюдать правила не потому, что их проверяют, а потому, что так поступает «наш» человек.

Принципы лидера безопасности

Свожу сказанное к семи принципам. Начинать я советую не с проектов и не с атрибутики, а с них.

1. Знать свои риски лучше, чем отчет о них. Пять главных рисков своего подразделения руководитель должен назвать без бумажки, с барьерами и слабыми местами.
2. Видеть работу такой, какая она есть. Обход ради разговора, а не ради протокола. Лучший вопрос на обходе: «Что сегодня мешает тебе сделать эту работу безопасно?»
3. Говорить последним. Если руководитель первым высказывает мнение, остальные с ним соглашаются. Если первым спрашивает, он узнает правду.
4. Не проходить мимо. Ни одного отклонения без реакции. Реакция не обязательно наказание, иногда это вопрос «почему так?».
5. Защищать того, кто сообщил. Каждое сообщение об опасности – подарок. Человек, которого за него наказали, больше подарков не принесет, и коллеги тоже.
6. Замыкать контур. Каждое замечание получает ответ: сделали, не сделали и почему, когда сделаем. Незакрытые замечания с обходов учат людей, что говорить бесполезно.
7. Готовить преемников. Мастер, который вырастил двух мастеров с тем же отношением к риску, сделал для безопасности больше, чем любая кампания.

Есть простая самопроверка, которую я рекомендую коллегам. Откройте свой календарь за последний месяц и посчитайте, сколько часов ушло на безопасность в живом виде: обходы, разговоры с людьми, разбор событий. Не совещания о безопасности, а именно работу с ней. Это и есть ваш настоящий приоритет, без слайдов.

Проверьте себя

1. Могу ли я назвать пять главных рисков своего подразделения и барьеры по каждому?
2. С какого вопроса начинаются мои планерки?
3. Когда мне в последний раз сообщили о мелком событии или опасности по собственной инициативе, а не по требованию?
4. Как я отреагировал на последнее происшествие: искал виноватого или причину?
5. Останавливал ли кто-то из моих людей работу за последний квартал и что я ему сказал?
6. Сколько замечаний с моих обходов закрыто и знают ли об этом те, кто их высказал?
7. Нарушал ли я сам правила на площадке «на минутку»?
8. Что останется в подразделении, если я завтра уйду?

Если на три и более вопроса ответ неудобный, это не повод для самобичевания. Это точка, с которой начинается настоящее лидерство.

Финальный акцент

Лидер безопасности – не заголовок проекта и не строчка в должностной инструкции. Это осознанный выбор, который руководитель делает каждый день: на планерке, на обходе, в момент, когда горит план. Люди считывают этот выбор точнее любого аудитора и копируют его. Поэтому безопасность нельзя объявить. Ее можно только передать по наследству.