安全リーダー：魅力的なプロジェクト名か、それとも意識的な選択か？

朝のミーティング。最初のスライドには大きく「安全は最優先事項」と書かれています。その10分後、職場長がこう言います。「今日の出荷は何としてでも完了させるぞ」。どちらの言葉も同じ部屋で、同じメンバーを前に語られました。彼らが現場に持ち帰るのは、どちらの言葉でしょうか。

一度でも現場のシフトに入ったことがある人なら、誰でも答えを知っています。2つ目の言葉です。人々が冷笑的だからではありません。2つ目の言葉が本当のゲームのルールを示しており、1つ目は単なる飾りにすぎないからです。

見覚えのある光景ではないでしょうか。今日、「リーダー」という言葉はほぼすべての社内プロジェクトに使われています。「安全リーダー」「リーダーシップ研修」「リーダー巡視」。どれも良い取り組みであり、私自身も参加したことがあります。しかし最近、リーダーシップがバッジやプレゼン、ポスターの前での記念撮影といった一つの「様式」と化している場面を目にすることが増えました。本当の安全リーダーとは誰なのか、自部門に何を伝えているのか、そしてなぜこれが道徳ではなく効率の問題なのかを紐解いていきましょう。

役職は任命され、リーダーシップは継承される

管理職は辞令によって任命されます。一方、リーダーは周囲の人々が「誰を手本にするか」を毎日判断する中で選ばれるものです。この2つは別物であり、必ずしも一致するとは限りません。

職場を一つの生きた有機体として見てみましょう。新人が入ってきて、ベテランの働きぶりを見て同じように行動します。半年後には、その人自身が次の新人に「うちのやり方」を教えるようになります。手順書は署名のために一度読んだだけですが、同僚の行動は毎日目にしています。こうして世代から世代へと従業員の間でコピーされていくものこそ、職場のゲノムなのです。

ここから本記事の主題が導かれます。安全リーダーとは、このゲノムを意識的にコード化する人のことです。単に「要求事項を周知する」のではありません。要求事項なら、労働安全衛生マネジメントシステム標準規程（労働省令 No. 776n）や、リーダーシップに第5章丸ごと充てている GOST R ISO 45001-2020 にすでに記されています。コード化するとは、どの行動パターンをコピーさせ、どの行動パターンを最初の段階で淘汰するかを決めるということです。

ここには見落とされがちですが、私が極めて重要だと考えている点があります。同じ業界の企業であれば、ルールはほぼ同じです。同じ FNiP、同じ実施基準、同じ規格が適用されています。これらは「遺伝子」であり、どこも共通しています。それなのに、隣接する現場同士で労働災害の発生率に何倍もの差が出ます。なぜでしょうか。

生物学者はその答えを知っています。同じ遺伝子でも、環境によって「オン」になったり沈黙したりするのです。これをエピジェネティクスと呼びます。管理職こそが、職場における最大のエピジェネティクス要因なのです。書かれたルールのうち、どれを実際に守り、どれを紙の上だけのものにするかを決定づけています。同じ作業許可証でも、ある職場では防護壁として機能し、隣の職場では事後に記入するだけの形式的な書類になってしまうのです。

ゲノムが伝達される6つのチャネル

組織文化論の創始者の一人である MIT のエドガー・シャイン教授は、リーダーが組織に文化を根付かせるメカニズムを説明しました。これを安全に当てはめると、6つのチャネルになります。

1. 関心。管理職が日常的に問いかける事柄が、重要なものになります。朝礼の最初の質問が生産計画についてであり、安全が「その他」の項目で触れられるだけなら、チームは自ら優先順位を察します。言葉で説明する必要すらありません。
2. トラブルへの反応。インシデントの報告を受けた直後の5分間は、年次報告書よりも雄弁に文化を物語ります。管理職が犯人探しをすれば、次からは報告が上がらなくなります。原因を探求すれば、かすり傷のような微小災害でも報告されるようになります。特に強調しておきたいのは、隠蔽された小さな事象は統計を歪め、その統計の上に築かれるあらゆる分析システムをも損なうということです。
3. リソースの配分。予算や時間が足りないとき、どこにそれらを投じるか。予算削減の際に真っ先に教育訓練や個人用保護具が削られるなら、従業員はどんな監査員よりも早く結論を出します。
4. 自らの手本。「念のため」車に置いたままのヘルメット。「ちょっとだけ」と管理職が外す保護メガネ。こうしたたった一つの違反が、10回分の安全教育を帳消しにします。
5. 賞罰。公の場で称賛されるのは、手順を省いて計画を達成した人か、それとも作業を止めて2時間を失った人か。不利益を被ることなく危険作業を停止する権利は、誰かが実際にそれを行使し、その行動に感謝が示されて初めて存在するものになります。
6. 人事判断。誰を昇進させるか。「どんな手を使ってでも計画を達成する」手腕を買われて登用された職長は、次世代の職長たちの手本となります。これは最も息の長いチャネルであり、その影響は5年後に現れます。

注目してほしいのは、6つのチャネルのうち言葉に関わるものは1つだけで、それさえも間接的だということです。残りの5つはすべて行動です。だからこそ、どんなポスターも、違反を見て見ぬふりをして通り過ぎる管理職の背中より大きな声を上げることはできないのです。

オーストラリア陸軍を指揮したデイビッド・モリソン中将は、これを一言で表しました。「あなたが見過ごして通り過ぎた基準こそが、あなたの受け入れた基準である」。私ならこの言葉を廊下ではなく、すべての管理職の執務室に、本人の椅子から正面に見える向きで掲げます。

研究から得られたもう一つの知見があります。イスラエルの心理学者ドヴ・ゾハールは、安全風土は何よりもまず直属の上司、つまり社長ではなく職長やシフトリーダーのレベルで形成されることを示しました。職長が部下と日常的に安全について話し合うようになると、軽微な災害の件数が減少したのです。結論はシンプルです。安全リーダーとは役職ではなく、機能なのです。そして、現場の人間にとって最も身近な上司が、他の誰よりも強い影響を与えます。

突然変異：ゲノムはいかに気づかれずに劣化するのか

文化がゲノムのように受け継がれるのであれば、そこには突然変異も起こります。1986年、スペースシャトル「チャレンジャー」の爆発事故が起きました。この惨事を調査した社会学者ダイアン・ヴォーガンは、「逸脱の常態化」という概念を提唱しました。シール用リングの不具合は以前から確認されていましたが、飛行が無事に終わっていたため、一つひとつの逸脱が徐々に新しい常態へと変わっていったのです。

製造現場でも同じことが起きます。「急いでいたから」と、一度だけガス濃度測定をせずに作業を行った。何も起きなかった。2回目は急いでいたわけではなく、単に「その方が早いから」。3回目には、新人に「うちでは監査のときだけ測定するんだ」と教えるようになります。こうして突然変異が定着し、次へと受け継がれていくのです。

リーダーの役割は、正しい行動をコード化するだけでなく、「修復」を行うことでもあります。つまり、逸脱がまだ単発のうちに気づき、慣習になる前に是正することです。だからこそ現場巡視は、違反記録を作るためではなく、規定に書かれた姿ではなく実際のありのままの作業を見るために必要なのです。エリック・ホルナゲルはこれを「想定された作業」と「実際に行われている作業」のギャップと呼んでいます。管理職が前者しか見ていない限り、その人は幻想を管理しているにすぎません。

2本の鎖：価値観と合理的計算

次に、「意識的に」とはどういう意味かを考えます。安全におけるリーダーシップは、しばしば「心から」湧き出るべきものとして語られます。それは事実ですが、半分しか当たっていません。

感情だけで安全を支えようとする管理職は、やがて道徳家になります。周囲は話を聞いてうなずきますが、やり方は変えません。反対に、損得勘定だけで安全を支える管理職は、市場が最初に落ち込んだ瞬間に安全を切り捨てます。「今四半期はコストを削れる」という計算結果が出るからです。

強固な構造は、DNA の二重らせんに似ています（図1）。1本目の鎖は価値観です。すべての人が、出勤したときと同じ元気な姿で帰宅しなければならないという信念です。2本目の鎖は合理的計算です。安全な操業は危険な操業よりもコストが低いという事実です。この2本を結びつけているのが、管理職の日々の行動です。行動がなければ鎖はほどけ、らせん構造は崩壊します。

合理的計算については、もう少し詳しく触れておく価値があります。これこそ、声に出して語るのをためらわれがちな部分だからです。

安全な現場とは、効率的な現場である。古典的な好例が Alcoa です。1987年、新任 CEO のポール・オニールは投資家との最初の会合で、利益や市場についてではなく、労働災害について語りました。会合後、一部のアナリストは顧客に株の売却を勧めたほどです。オニールの論理は工学的なものでした。なぜ人が怪我をするのかを理解するには、製造プロセスを細部まで把握しなければならず、プロセスを把握した者こそがそれを制御できるという考えです。チャールズ・デュヒッグの著書『習慣の力』に引用されているデータによれば、オニールが退任する2000年までに同社の純利益は5倍に増え、時価総額は270億ドル増加しました。安全はコスト項目ではなく、製造規律への入り口となったのです。

安全な現場とは、魅力的なビジネスパートナーである。大手の発注者や荷主は、協力会社やオペレーターを選定する際、以前から安全実績を重視しています。私たち自身も、過去の災害履歴を考慮して協力会社を選定しています。自社の統計データや管理体制を提示できない企業は、そもそも最終候補に残れません。保険会社も同じ結論を下しており、ただそれを保険料率という形で表現しているだけなのです。

安全な現場とは、魅力的な雇用主である。優秀な専門人材が2つの企業で迷ったとき、確かめるのは職場文化です。しかも多くの場合、面接の場ではなく、すでにそこで働いている知人から実情を聞き出します。この点における評判は広告では買えません。あのゲノムそのものが外部へと発信しているからです。

さらに、報告書には表れない隠れた側面もあります。稼働停止、事故調査、人員の補充、訴訟、信用の失墜です。「損失の氷山」の隠れた部分については、火災報知器の誤作動に関する記事で詳しく述べました。ここでも論理は同じで、目に見える部分は常に実際の損失より小さいのです。

ポスター型リーダーと担い手型リーダー

より分かりやすくするために、2つのタイプの管理職を比較してみましょう。どちらも本心から自分を安全リーダーだと思っています。

最後の行こそが最大のテストです。担い手がいなくても機能してこそ、ゲノムは継承されたと言えるのです。

DuPont には、いわゆるブラッドリー曲線（図2）として知られる安全文化の発展モデルがあります。4つの段階があり、反応的段階（安全が本能と運頼みになっている）、依存的段階（管理と監視によって保たれている）、自立的段階（一人ひとりの自己責任に基づいている）、そして相互依存的段階（自分の身だけでなく仲間同士で守り合う）に分けられます。

ポスター型リーダーは、ほぼ例外なく職場を第2段階で止めてしまいます。そこでは上司が見ている間だけは安全ですが、監視が緩んだ途端に労働災害がぶり返します。第3、第4段階へ進むには、もはや監視ではなくゲノムの継承が必要です。チェックされるからルールを守るのではなく、「うちの人間ならそうするからだ」という理由で守るようにならなければなりません。

安全リーダーの原則

ここまでの話を7つの原則にまとめます。プロジェクトやグッズ作りからではなく、まずここから始めることをお勧めします。

1. 報告書以上に自部門のリスクを熟知する。管理職は自部門の5大リスクを、防護壁や弱点とあわせてメモなしで言えなければなりません。
2. ありのままの作業を見る。記録のためではなく、対話のための現場巡視を行うこと。巡視で最も有効な質問は、「今日、この作業を安全に行う上で妨げになっていることは何か？」です。
3. 最後に発言する。管理職が最初に意見を述べると、周囲はそれに同調します。最初に問いかければ、真実を知ることができます。
4. 見て見ぬふりをしない。いかなる逸脱も反応なしにやり過ごさないこと。反応とは必ずしも処罰ではなく、「なぜそうなっているのか？」という問いかけである場合もあります。
5. 報告した人を守る。危険に関する報告は一つひとつが贈り物です。報告したことで罰せられた人は二度と贈り物を持ってきませんし、同僚たちも同様です。
6. フィードバックのループを閉じる。すべての指摘事項に対し、「対応した」「対応していない（その理由と対応時期）」を必ず返答すること。巡視で出た指摘を放置することは、「何を言っても無駄だ」と現場に教えるのと同じです。
7. 後継者を育てる。リスクに対して同じ向き合い方を持つ職長を2人育て上げた職長は、どんな安全キャンペーンよりも大きな貢献をしています。

同僚たちにお勧めしている簡単なセルフチェックがあります。直近1か月分の自分のカレンダーを開き、現場巡視、作業員との対話、事象の振り返りなど、「生きた形での安全活動」に何時間費やしたかを数えてみてください。安全についての会議ではなく、安全そのものに向き合った時間です。それこそが、スライド抜きのあなたの本当の優先順位です。

セルフチェック

1. 自部門の5大リスクと、それぞれに対する防護壁を挙げることができるか？
2. 自分の朝礼や定例ミーティングは、どの質問から始まっているか？
3. 指示されたからではなく、自発的に小さな事象や危険について報告を受けたのはいつが最後か？
4. 直近のトラブルに対してどう反応したか。犯人を探したか、それとも原因を探したか？
5. 直近の四半期で、部下の誰かが作業を停止したことはあったか。そのとき本人にどんな言葉をかけたか？
6. 自分の現場巡視で出た指摘事項のうち、完了したものはいくつあり、それを声を上げた本人たちは知っているか？
7. 自分自身が現場で「ちょっとだけ」とルールを破ったことはないか？
8. もし明日自分が職場を去ったら、そこに何が残るか？

もし3つ以上の質問で耳の痛い答えになったとしても、自分を責める必要はありません。そこが、本当のリーダーシップが始まる出発点なのです。

最後に強調したいこと

安全リーダーとは、プロジェクトのタイトルでも職務記述書の一行でもありません。朝礼で、現場巡視で、そして計画達成が危ぶまれる緊迫した瞬間に、管理職が毎日下す意識的な選択です。周囲の人々はどんな監査員よりも正確にその選択を読み取り、そのままコピーします。だからこそ、安全は宣言するだけでは実現できません。世代を超えて受け継いでいくことしかできないのです。