안전 리더: 매력적인 프로젝트 이름인가, 아니면 의식적인 선택인가?

아침 공정 회의 시간입니다. 첫 번째 슬라이드에는 ‘안전은 우리의 최우선 가치’라는 문구가 크게 적혀 있습니다. 그런데 10분 뒤 공장장은 “무슨 수를 써서라도 오늘 출하를 마쳐야 한다”라고 말합니다. 두 말 모두 같은 회의실에서 같은 작업자들 앞에 던져졌습니다. 과연 작업자들은 어느 말을 품고 현장으로 나갈까요?

현장에서 교대 근무를 한 번이라도 해 본 사람이라면 누구나 답을 압니다. 바로 두 번째 말입니다. 사람들이 냉소적이어서 그런 것이 아닙니다. 두 번째 말이 현장의 진짜 게임의 법칙을 설명하고, 첫 번째 말은 그저 장식에 불과하기 때문입니다.

익숙한 풍경이지 않습니까? 오늘날 거의 모든 사내 프로젝트에는 ‘리더’라는 단어가 들어갑니다. ‘안전 리더’, ‘리더십 스쿨’, ‘리더 현장 방문’ 등이 대표적입니다. 좋은 프로젝트들이고, 저 역시 직접 참여한 바 있습니다. 하지만 리더십이 배지, 프레젠테이션, 포스터 앞에서의 기념사진 같은 하나의 형식적 장르로 변질되는 모습을 점점 더 자주 목격합니다. 진정한 안전 리더란 누구인지, 그가 부서에 정확히 무엇을 전달하는지, 그리고 왜 이것이 도덕이 아닌 효율성의 문제인지 자세히 살펴보겠습니다.

직책은 임명되지만, 리더십은 전수된다

관리자는 인사 발령으로 임명됩니다. 반면 리더는 구성원들이 누구를 본받을지 매일 결정하면서 스스로 선택합니다. 이 둘은 전혀 다른 임명이며, 항상 일치하는 것도 아닙니다.

부서를 하나의 살아 있는 유기체로 바라보십시오. 신입 사원이 들어오면 선임들이 일하는 방식을 보고 그대로 따라 합니다. 반년이 지나면 그 신입 사원이 다음 신입에게 ‘원래 우리 현장에서 일하는 방식’을 똑같이 보여줍니다. 안전 작업 지침서는 서명할 때 딱 한 번 읽었지만, 동료들의 행동은 매일 눈으로 봅니다. 이처럼 직원 세대를 거듭하며 복제되는 것이 바로 그 부서의 유전체입니다.

여기서 이 글의 핵심 명제가 도출됩니다. 안전 리더란 이 유전체를 의식적으로 코딩하는 사람입니다. 단순히 ‘요구사항을 전달하는 사람’이 아닙니다. 요구사항은 노동부 명령 No. 776n 기반의 안전보건관리체계 표준 규정과 리더십에 제5장 전체를 할애한 GOST R ISO 45001-2020 표준에 이미 명시되어 있습니다. 코딩한다는 것은 어떤 행동 양식이 복제되게 하고, 어떤 행동 양식이 첫 번째 시도에서 즉시 소멸되게 할지 결정한다는 뜻입니다.

여기에는 제가 핵심이라고 생각하는, 눈에 잘 띄지 않는 세부 요소가 하나 있습니다. 같은 업계 기업들의 규정은 거의 똑같습니다. 같은 FNiP 규정, 같은 기술 기준, 같은 표준을 적용합니다. 이것들은 모두에게 공통된 ‘유전자’입니다. 그런데도 인접한 사업장 간 재해율은 몇 배나 차이가 납니다. 왜 그럴까요?

생물학자들은 그 답을 알고 있습니다. 동일한 유전자라도 환경에 따라 ‘켜질’ 수도 있고 침묵할 수도 있습니다. 이를 후성유전학이라고 부릅니다. 관리자는 바로 부서의 가장 핵심적인 후성유전학적 요인입니다. 문서에 적힌 규칙 중 어떤 것이 실제로 이행되고 어떤 것이 종이 위에만 남을지 관리자가 결정합니다. 똑같은 작업허가서가 어느 작업장에서는 실질적인 방어벽으로 작동하지만, 바로 옆 작업장에서는 사후에 형식적으로 작성하는 서류에 그치기도 합니다.

유전체가 전달되는 6가지 채널

조직문화 연구의 선구자 중 한 명인 MIT 교수 에드가 샤인은 리더가 조직에 문화를 정착시키는 메커니즘을 설명했습니다. 이를 안전 분야에 적용하면 여섯 가지로 요약됩니다.

1. 관심. 관리자가 정기적으로 묻는 것이 곧 중요한 일이 됩니다. 아침 회의의 첫 질문이 생산 목표이고 안전은 ‘기타 안건’에서나 언급된다면, 팀원들은 알아서 우선순위를 매깁니다. 굳이 말로 설명할 필요도 없습니다.
2. 사고에 대한 반응. 사고 보고 직후의 첫 5분은 연간 보고서보다 안전 문화를 더 적나라하게 보여줍니다. 관리자가 책임 추궁할 대상을 찾으면 다음번에는 보고하지 않습니다. 반대로 원인을 찾으면 경미한 부상까지도 보고합니다. 특히 강조하고 싶은 점은, 은폐된 소규모 사고들이 통계 자체는 물론 그 통계를 기반으로 구축하는 모든 분석 시스템까지 망가뜨린다는 사실입니다.
3. 자원 배분. 예산과 시간이 부족할 때 어디에 먼저 투입하는가의 문제입니다. 예산 삭감 시 안전 교육과 개인보호구 비용부터 줄인다면, 직원들은 그 어떤 심사원보다 빠르게 결론을 내립니다.
4. 솔선수범. ‘혹시 몰라서’ 차 안에만 넣어 둔 안전모, 관리자가 ‘잠깐만’이라며 벗어 버리는 보안경. 이러한 위반 한 번이 열 번의 안전 교육을 무력화합니다.
5. 보상과 처벌. 누구를 공개적으로 칭찬합니까? 편법을 써서 생산 목표를 달성한 사람입니까, 아니면 작업을 중지해 두 시간을 허비한 사람입니까? 불이익 없이 위험 작업을 멈출 수 있는 작업중지권은 누군가 실제로 그 권리를 행사했고 그에 대해 감사를 받았을 때만 비로소 존재합니다.
6. 인사 결정. 누구를 승진시키는가의 문제입니다. ‘무슨 수를 써서라도 물량을 뽑아내는 능력’ 덕분에 임명된 반장은 다음 세대 반장들의 롤모델이 됩니다. 이는 가장 호흡이 긴 채널로, 그 결과는 5년 뒤에 나타납니다.

주목할 점이 있습니다. 여섯 가지 채널 중 말과 관련된 것은 단 하나뿐이며, 그마저도 간접적입니다. 나머지 다섯 가지는 모두 행동입니다. 그렇기 때문에 그 어떤 안전 포스터도 위반 행위를 그냥 지나치는 관리자의 행동을 이길 수 없습니다.

호주 육군 참모총장을 지낸 데이비드 모리슨 중장은 이를 한 문장으로 요약했습니다. “당신이 그냥 지나친 기준이 곧 당신이 수용한 기준이다.” 저는 이 문구를 복도가 아니라 모든 관리자의 집무실, 의자에서 정면으로 보이는 곳에 걸어 두고 싶습니다.

연구에서 밝혀진 또 하나의 사실이 있습니다. 이스라엘의 심리학자 도브 조하르는 안전 풍토가 최고경영자가 아니라 직속 상사, 즉 현장 반장이나 교대조장의 수준에서 우선적으로 형성된다는 점을 입증했습니다. 반장들이 부하 직원들과 정기적으로 안전에 대해 논의하기 시작하자 경미한 부상 건수가 줄어들었습니다. 결론은 간단합니다. 안전 리더는 직책이 아니라 기능입니다. 작업자와 가장 가까운 관리자가 그 누구보다 강력한 영향을 미칩니다.

돌연변이: 유전체는 어떻게 소리 없이 손상되는가

문화가 유전체처럼 전달된다면 거기에는 돌연변이도 발생하기 마련입니다. 1986년 챌린저 우주왕복선 폭발 참사가 일어났습니다. 이 참사를 연구한 사회학자 다이앤 본은 ‘일탈의 정상화’라는 개념을 제시했습니다. 고무 밀폐 링의 결함은 이전에도 목격되었지만 비행이 무사히 끝났고, 그러한 일탈이 반복될 때마다 점차 새로운 정상 기준으로 자리 잡았던 것입니다.

산업 현장에서도 똑같은 일이 벌어집니다. 처음에는 ‘시간이 급해서’ 가스 농도 측정 없이 작업을 진행했습니다. 아무 일도 일어나지 않았습니다. 두 번째는 급하지도 않았지만 그저 ‘그게 더 빨라서’ 생략했습니다. 세 번째에는 신입 직원에게 ‘원래 가스 측정은 점검 나올 때만 하는 것’이라고 가르칩니다. 돌연변이가 고착화되어 다음 세대로 전달되는 것입니다.

리더의 과제는 올바른 행동을 코딩하는 것뿐만 아니라 유전자 ‘복구’를 수행하는 것이기도 합니다. 즉, 일탈이 아직 단발성일 때 포착하여 관행으로 굳어지기 전에 바로잡아야 합니다. 바로 그렇기 때문에 현장 순회점검의 목적은 위반 사항 적발 보고서를 쓰는 데 있는 것이 아니라, 규정집에 적힌 작업이 아닌 있는 그대로의 실제 작업을 목격하는 데 있습니다. 에릭 홀나겔은 이를 ‘상상된 작업’과 ‘실제 수행되는 작업’ 사이의 간극이라고 부릅니다. 관리자가 전자만 보고 있는 한, 그는 환상을 관리하고 있는 셈입니다.

두 가닥의 사슬: 가치와 계산

이제 ‘의식적으로’라는 말의 의미를 살펴보겠습니다. 흔히 안전 리더십을 ‘진심에서 우러나와야 하는 것’으로 묘사하곤 합니다. 맞는 말이지만 절반만 맞습니다.

오직 감정에만 기대어 안전을 챙기는 관리자는 시간이 지나면 도덕군자가 됩니다. 직원들은 그의 말을 듣고 고개를 끄덕이지만 행동은 예전 방식 그대로 합니다. 반대로 철저히 계산에만 기대어 안전을 챙기는 관리자는 시장이 조금만 침체되어도 안전을 포기할 것입니다. 계산상 ‘이번 분기에는 안전 비용을 아낄 수 있다’고 나오기 때문입니다.

지속 가능한 구조는 DNA 이중 나선과 같습니다(그림 1). 한 가닥은 가치입니다. 모든 작업자는 출근할 때와 똑같이 온전한 모습으로 집으로 돌아가야 한다는 신념입니다. 다른 한 가닥은 계산입니다. 안전한 현장이 위험한 현장보다 비용이 적게 든다는 판단입니다. 이 두 가닥을 연결하는 결합선이 바로 관리자의 매일의 행동입니다. 행동이 없으면 두 가닥은 벌어지고 나선 구조는 무너집니다.

계산에 대해서는 좀 더 자세히 짚고 넘어갈 필요가 있습니다. 많은 이들이 이 부분을 소리 내어 말하기를 주저하기 때문입니다.

안전한 현장이 곧 효율적인 현장입니다. 대표적인 사례가 Alcoa 기업입니다. 1987년 신임 최고경영자로 취임한 폴 오닐은 투자자들과의 첫 만남에서 수익이나 시장 전망이 아니라 산업재해에 대해 이야기했습니다. 회의 직후 일부 애널리스트들은 고객들에게 주식을 매도하라고 권유하기까지 했습니다. 하지만 오닐의 논리는 공학적이었습니다. 작업자가 왜 다치는지 이해하려면 생산 공정을 세세한 부분까지 파악해야 하고, 공정을 완벽히 이해한 사람이 곧 공정을 통제할 수 있다는 것이었습니다. 찰스 두히그가 저서 ‘습관의 힘’에서 인용한 자료에 따르면, 오닐이 퇴임하던 2000년 무렵 회사의 순이익은 5배 증가했고 시가총액은 270억 달러나 늘어났습니다. 안전은 비용 항목이 아니라 생산 규율로 들어가는 관문이 되었던 것입니다.

안전한 현장은 매력적인 비즈니스 파트너입니다. 대형 발주처와 화주들은 이미 오래전부터 협력업체와 운영사를 선정할 때 안전 지표를 확인하고 있습니다. 우리 역시 과거 사고 이력을 고려해 협력업체를 선발합니다. 자체 안전 통계와 관리 체계를 제시하지 못하는 기업은 아예 최종 후보군에 들지도 못합니다. 보험사들도 똑같은 결론을 내리며, 다만 이를 보험료율로 표현할 뿐입니다.

안전한 현장은 매력적인 일터입니다. 역량 있는 인재는 두 기업을 두고 고민할 때 조직 문화를 묻습니다. 그리고 대개 면접 자리에서가 아니라 이미 그곳에서 일하고 있는 지인들을 통해 실제 문화를 파악합니다. 이 분야의 평판은 광고로 살 수 없습니다. 바로 그 부서의 유전체가 밖으로 발신하는 것이기 때문입니다.

게다가 보고서에는 보이지 않는 숨겨진 손실도 있습니다. 가동 중단, 사고 조사, 대체 인력 투입, 소송, 신뢰 하락 등이 그것입니다. ‘손실의 빙산’ 중 수면 아래 숨겨진 부분에 대해서는 화재경보기 오작동 관련 글에서 자세히 다룬 바 있습니다. 여기서도 논리는 같습니다. 눈에 보이는 부분은 언제나 실제 손실보다 작습니다.

포스터형 리더와 전달자형 리더

이해를 돕기 위해 두 유형의 관리자를 비교해 보겠습니다. 두 사람 모두 진심으로 자신을 안전 리더라고 생각합니다.

마지막 줄이 가장 중요한 시험대입니다. 유전체는 그 전달자가 없을 때도 작동해야 비로소 제대로 전수된 것으로 볼 수 있습니다.

DuPont 기업에는 브래들리 곡선이라 불리는 유명한 안전 문화 발전 모델이 있습니다(그림 2). 이 모델은 네 단계로 구성됩니다. 본능과 운에 의존하는 반응적 단계, 통제와 감독에 의존하는 의존적 단계, 개인 각자의 책임감에 기반하는 독립적 단계, 그리고 자신뿐만 아니라 동료의 안전까지 서로 보살피는 상호의존적 단계입니다.

포스터형 리더는 거의 예외 없이 부서를 두 번째 단계에 머물게 합니다. 상사가 지켜볼 때만 안전합니다. 감시가 느슨해지는 순간 재해는 다시 고개를 듭니다. 세 번째와 네 번째 단계로 나아가려면 감독이 아니라 유전체의 전수가 필요합니다. 사람들이 점검을 받아서가 아니라, ‘우리 현장 사람’이라면 당연히 그렇게 행동하기 때문에 규칙을 지켜야 하는 것입니다.

안전 리더의 원칙

지금까지 한 이야기를 일곱 가지 원칙으로 정리해 보겠습니다. 거창한 프로젝트나 상징물보다 이 원칙들부터 시작하시기를 권합니다.

1. 보고서보다 현장의 리스크를 더 잘 알 것. 관리자는 자기 부서의 5대 핵심 리스크와 각각의 방어벽 및 취약점을 서류 없이도 즉석에서 말할 수 있어야 합니다.
2. 작업을 있는 그대로 볼 것. 적발 기록이 아니라 대화를 위해 현장을 순회해야 합니다. 순회점검 중 던질 수 있는 최고의 질문은 “오늘 이 작업을 안전하게 수행하는 데 무엇이 방해가 됩니까?”입니다.
3. 가장 마지막에 말할 것. 관리자가 먼저 의견을 내면 나머지 사람들은 그에 동조할 뿐입니다. 반대로 먼저 질문하면 진실을 들을 수 있습니다.
4. 그냥 지나치지 말 것. 단 하나의 일탈도 반응 없이 넘겨서는 안 됩니다. 반응이 반드시 처벌일 필요는 없으며, 때로는 “왜 이렇게 하고 있나요?”라는 질문이면 충분합니다.
5. 보고한 사람을 보호할 것. 위험 요인에 대한 모든 제보는 선물과 같습니다. 제보했다가 불이익을 받은 사람은 다시는 선물을 가져오지 않을 것이며, 동료들 역시 마찬가지입니다.
6. 피드백 고리를 완성할 것. 제기된 모든 의견에는 조치 완료 여부, 미조치 시 그 사유, 향후 조치 일정 등 명확한 피드백이 뒤따라야 합니다. 순회점검에서 나온 지적 사항이 해결되지 않고 방치되면 사람들은 말해 봤자 소용없다는 것만 배우게 됩니다.
7. 후계자를 양성할 것. 리스크에 대해 똑같은 태도를 지닌 후임 반장 두 명을 길러 낸 반장은 그 어떤 안전 캠페인보다 안전에 더 큰 기여를 한 사람입니다.

동료들에게 추천하는 간단한 자가 진단법이 있습니다. 지난 한 달간의 일정을 열어 현장 순회점검, 작업자들과의 대화, 사고 원인 분석 등 살아 있는 안전 활동에 몇 시간을 썼는지 계산해 보십시오. 안전에 관한 회의 시간이 아니라 안전을 직접 다룬 시간 말입니다. 슬라이드를 걷어 낸 그 시간이 바로 당신의 진짜 우선순위입니다.

스스로 점검해 보십시오

1. 내 부서의 5대 핵심 리스크와 각 리스크에 대한 방어벽을 즉시 말할 수 있는가?
2. 내가 주재하는 일일 회의는 어떤 질문으로 시작되는가?
3. 지시에 의해서가 아니라 직원이 자발적으로 경미한 사고나 위험 요인을 보고한 것이 마지막으로 언제였는가?
4. 가장 최근에 발생한 사고에 어떻게 반응했는가? 책임자를 찾았는가, 아니면 원인을 찾았는가?
5. 지난 분기 동안 내 팀원 중 작업을 중지한 사람이 있었는가, 그리고 그때 나는 그에게 무슨 말을 했는가?
6. 현장 순회점검에서 나온 개선 요청 중 몇 건이 조치 완료되었으며, 의견을 낸 작업자들도 그 결과를 알고 있는가?
7. 나 자신이 현장에서 ‘잠깐만’이라며 안전 수칙을 어긴 적은 없는가?
8. 내가 내일 당장 부서를 떠난다면 현장에 무엇이 남을 것인가?

세 문항 이상에서 답변하기 불편하다면, 자책할 필요는 없습니다. 바로 그 지점이 진정한 리더십이 시작되는 출발점이기 때문입니다.

맺음말

안전 리더는 프로젝트의 제목도 아니고 직무기술서의 한 줄 문구도 아닙니다. 그것은 관리자가 아침 회의에서, 현장 순회점검에서, 그리고 생산 일정이 불타오르는 긴박한 순간에 매일 내리는 의식적인 선택입니다. 직원들은 그 어떤 심사원보다 정확하게 그 선택을 읽어 내고 그대로 복제합니다. 그렇기 때문에 안전은 선언할 수 있는 것이 아닙니다. 오직 유산처럼 대물림할 수 있을 뿐입니다.