Líder de seguridad: ¿un título atractivo para un proyecto o una elección consciente?

Reunión matutina. En la primera diapositiva se lee en grande: «La seguridad es nuestra máxima prioridad». Diez minutos después, el jefe de taller dice: «El envío sale cerrado hoy, cueste lo que cueste». Ambas frases resonaron en la misma sala, ante las mismas personas. ¿Cuál de las dos se llevarán a la planta?

Cualquiera que haya trabajado alguna vez en un turno conoce la respuesta: la segunda. No porque la gente sea cínica, sino simplemente porque la segunda frase describe las verdaderas reglas del juego, mientras que la primera es pura decoración.

¿Les suena familiar? Hoy la palabra «líder» aparece en casi todos los proyectos corporativos: «Líderes de seguridad», «Escuela de liderazgo», «Visitas de liderazgo». Son buenos proyectos; yo mismo he participado en ellos. Pero cada vez veo con más frecuencia cómo el liderazgo se convierte en una puesta en escena: una insignia, una presentación, una foto junto a un cartel. Veamos quién es realmente un líder de seguridad, qué transmite exactamente a su unidad y por qué no se trata de una cuestión de moral, sino de eficiencia.

El cargo se asigna, el liderazgo se transmite

Al jefe lo nombra una orden oficial. Al líder lo eligen las personas, y lo hacen cada día al decidir a quién tomar como ejemplo. Son nombramientos distintos y distan mucho de coincidir siempre.

Observe una unidad operativa como si fuera un organismo vivo. Llega un empleado nuevo, mira cómo trabajan los veteranos y hace lo mismo. Seis meses después, él mismo le enseña al siguiente recién llegado «cómo se hacen aquí las cosas». El procedimiento de trabajo lo leyó una sola vez para firmarlo, pero el comportamiento de sus compañeros lo ve todos los días. Eso que se copia de una generación de empleados a otra es el genoma de la unidad.

De aquí parte la tesis central de este artículo. El líder de seguridad es la persona que codifica conscientemente ese genoma. No se limita a «comunicar los requisitos»: los requisitos ya están escritos en el Reglamento modelo del sistema de gestión HSE (Orden del Ministerio de Trabajo n.º 776n) y en la norma GOST R ISO 45001-2020, que dedica toda su sección 5 al liderazgo. Codificar significa decidir qué patrones de conducta se copiarán y cuáles se extinguirán en el primer intento de repetición.

Aquí hay un detalle poco evidente que considero clave. Las reglas en las empresas de un mismo sector son casi idénticas: las mismas normas federales FNiP, los mismos códigos de prácticas, los mismos estándares. Esos son los «genes», y todos los comparten. Sin embargo, los índices de siniestralidad en plantas vecinas difieren enormemente. ¿Por qué?

Los biólogos conocen la respuesta: unos mismos genes pueden «activarse» o permanecer silenciados según el entorno. Eso se llama epigenética. El responsable directo es el principal factor epigenético de la unidad. Él determina cuáles de las reglas escritas se cumplirán y cuáles quedarán en papel mojado. Un mismo permiso de trabajo funciona en un taller como una barrera real y, en el de al lado, como un mero trámite que se rellena con fecha retroactiva.

Seis canales por los que se transmite el genoma

Edgar Schein, profesor del MIT y uno de los fundadores del estudio de la cultura organizacional, describió los mecanismos mediante los cuales un directivo implanta la cultura en un equipo. Aplicados a la seguridad, son seis.

1. Atención. Se vuelve importante aquello por lo que el jefe pregunta con regularidad. Si la primera pregunta de la reunión matutina es sobre la meta de producción y la seguridad aparece en «otros asuntos», el equipo fijará solo las prioridades. No hará falta explicar nada.
2. Reacción ante un incidente. Los primeros cinco minutos tras el aviso de un incidente dicen más sobre la cultura que la memoria anual. Si el jefe busca un culpable, la próxima vez no le informarán. Si busca la causa, le informarán hasta de una microlesión. Subrayo especialmente esto: los eventos menores ocultos distorsionan tanto las estadísticas como cualquier sistema analítico que construyamos sobre ellas.
3. Recursos. A dónde van el dinero y el tiempo cuando escasean. Si ante un recorte presupuestario lo primero que se reduce es la capacitación y los equipos de protección personal, la gente saca sus conclusiones más rápido que cualquier auditor.
4. Ejemplo personal. El casco que se queda en el vehículo «por si acaso». Las gafas de seguridad que el jefe se quita «solo un minuto». Un solo incumplimiento de este tipo anula una decena de charlas de seguridad.
5. Reconocimiento y sanción. ¿A quién se elogia en público: a quien cumplió la meta tomando atajos o a quien detuvo la tarea y perdió dos horas? El derecho a detener un trabajo inseguro sin represalias solo existe de verdad cuando alguien lo ha ejercido al menos una vez y se le ha agradecido por ello.
6. Decisiones de personal. A quién se asciende. Un supervisor nombrado por su habilidad para «sacar adelante la producción a cualquier precio» se convierte en el modelo para la siguiente generación de supervisores. Este es el canal de mayor inercia: su efecto se hace visible al cabo de cinco años.

Fíjense en un detalle: de los seis canales, solo uno tiene que ver con las palabras, y aun así de forma indirecta. Los otros cinco son hechos. Por eso ningún cartel gritará más fuerte que un jefe que pasa de largo ante una infracción.

El teniente general David Morrison, excomandante del Ejército australiano, lo resumió en una sola frase: «El estándar que pasas por alto es el estándar que aceptas». Yo no colgaría esa frase en el pasillo, sino en el despacho de cada directivo, frente a su sillón.

Y una observación más extraída de la investigación. El psicólogo israelí Dov Zohar demostró que el clima de seguridad se forma ante todo en el nivel del mando directo —es decir, el supervisor y el jefe de turno—, y no en el del director general. Cuando los supervisores empezaban a hablar regularmente de seguridad con su personal, el número de lesiones leves disminuía. La conclusión es sencilla: ser líder de seguridad no es un cargo, sino una función. Y el mando más cercano al trabajador influye en él más que todos los demás.

Mutaciones: cómo el genoma se deteriora sin que nadie lo note

Si la cultura se transmite como un genoma, también sufre mutaciones. En 1986 se desintegró el transbordador espacial Challenger. La socióloga Diane Vaughan, al estudiar la catástrofe, acuñó el concepto de «normalización de la desviación». El defecto en las juntas tóricas ya se había detectado antes, pero como los vuelos terminaban sin contratiempos, cada desviación se fue convirtiendo poco a poco en la nueva norma.

En la industria ocurre exactamente lo mismo. Una vez se realizó un trabajo sin medir los gases en la atmósfera porque «había prisa». No pasó nada. La segunda vez ya no había prisa, simplemente «así es más rápido». A la tercera, al empleado nuevo le explican que la medición «aquí se hace cuando hay inspección». La mutación se ha fijado y empieza a transmitirse.

La tarea del líder no consiste solo en codificar la conducta correcta, sino también en realizar la «reparación»: detectar las desviaciones mientras son casos aislados y corregirlas antes de que se conviertan en tradición. Precisamente por eso el recorrido por la planta no sirve para levantar un acta de infracciones, sino para ver el trabajo tal como es en realidad, y no como está descrito en el procedimiento. Erik Hollnagel lo llama la brecha entre «el trabajo tal como se imagina» y «el trabajo tal como se realiza». Mientras un directivo vea únicamente el primero, estará gestionando una fantasía.

Dos hebras: valor y cálculo

Hablemos ahora de qué significa «conscientemente». A menudo se describe el liderazgo en seguridad como algo que debe salir «del corazón». Eso es cierto, pero solo a medias.

El jefe cuya seguridad se sostiene únicamente en las emociones acaba convirtiéndose con el tiempo en un moralista. La gente lo escucha, asiente y sigue haciendo las cosas como siempre. El jefe cuya seguridad se basa únicamente en el cálculo frío la cancelará ante la primera caída del mercado: al fin y al cabo, los números dirán que «este trimestre se puede ahorrar».

Una estructura sólida se parece a la doble hélice del ADN (fig. 1). Una hebra es el valor: cada persona debe regresar a casa en las mismas condiciones en que llegó a su turno. La segunda hebra es el cálculo: una operación segura es más rentable que una peligrosa. Lo que une ambas hebras son las acciones diarias del líder. Sin hechos, las hebras se separan y la hélice se desmorona.

Conviene detenerse más en el cálculo, porque es precisamente la parte que muchos suelen evitar mencionar en voz alta.

Una producción segura es una producción eficiente. El ejemplo clásico es Alcoa. En 1987, su nuevo director ejecutivo, Paul O’Neill, en su primera reunión con inversores no habló de beneficios ni de mercados, sino de siniestralidad laboral. Tras el encuentro, varios analistas aconsejaron a sus clientes vender las acciones. La lógica de O’Neill era de pura ingeniería: para entender por qué se lesionan las personas hay que comprender al detalle el proceso productivo, y quien comprende el proceso, lo controla. Según los datos que recoge Charles Duhigg en su libro «El poder de los hábitos», cuando O’Neill dejó el cargo en el año 2000, el beneficio neto de la compañía se había multiplicado por cinco y su capitalización bursátil había aumentado en 27 000 millones de dólares. La seguridad dejó de ser una partida de gastos para convertirse en la puerta de entrada a la disciplina operativa.

Una producción segura es un socio atractivo. Los grandes clientes y cargadores llevan mucho tiempo fijándose en los indicadores de seguridad al elegir contratistas y operadores. Nosotros mismos seleccionamos a las empresas contratistas teniendo en cuenta su historial de incidentes. Quien no puede mostrar sus estadísticas ni su sistema de gestión simplemente se queda fuera de la lista corta. Las aseguradoras llegan a las mismas conclusiones, solo que las expresan en sus primas.

Una producción segura es un empleador atractivo. Un buen especialista, al elegir entre dos empresas, pregunta por su cultura. Y a menudo no se entera de cómo es en la entrevista, sino por conocidos que ya trabajan allí. En este ámbito la reputación no se compra con publicidad: la transmite ese mismo genoma.

Y existe además una cara oculta: las pérdidas que no aparecen en los informes. Paradas operativas, investigaciones, sustituciones de personal, litigios, pérdida de confianza. Ya escribí en detalle sobre la parte sumergida del «iceberg de pérdidas» en el artículo sobre las falsas alarmas de detección de incendios. Aquí rige la misma lógica: la parte visible siempre es menor que la real.

El líder de cartel y el líder portador

Para que se entienda mejor, compararé dos tipos de directivos. Ambos se consideran sinceramente líderes de seguridad.

La última fila es la prueba definitiva. El genoma se considera transmitido cuando funciona sin su portador.

DuPont cuenta con un conocido modelo de madurez de la cultura de seguridad, la llamada curva de Bradley (fig. 2). Consta de cuatro etapas: reactiva (la seguridad depende del instinto y la suerte), dependiente (basada en el control y la supervisión), independiente (basada en la responsabilidad personal de cada uno) e interdependiente (las personas cuidan no solo de sí mismas, sino también unas de otras).

El líder de cartel casi siempre estanca a su unidad en la segunda etapa. Allí hay seguridad mientras el jefe mira; en cuanto el control se relaja, la siniestralidad regresa. Pasar a la tercera y cuarta etapas ya no requiere más vigilancia, sino transmitir el genoma: las personas deben cumplir las normas no porque las supervisen, sino porque así actúa «uno de los nuestros».

Principios del líder de seguridad

Resumo lo expuesto en siete principios. Mi consejo es no empezar por proyectos ni por símbolos externos, sino por ellos.

1. Conocer sus riesgos mejor que el informe sobre ellos. Un responsable debe ser capaz de nombrar sin papeles los cinco riesgos principales de su unidad, junto con sus barreras y puntos débiles.
2. Ver el trabajo tal como es. Hacer recorridos para conversar, no para levantar actas. La mejor pregunta durante un recorrido en planta es: «¿Qué te impide hoy hacer este trabajo de forma segura?».
3. Hablar en último lugar. Si el jefe expresa su opinión primero, los demás simplemente le dan la razón. Si primero pregunta, conocerá la verdad.
4. No pasar de largo. Ninguna desviación sin respuesta. La respuesta no tiene por qué ser una sanción; a veces basta con preguntar «¿por qué se hace así?».
5. Proteger a quien informa. Cada reporte de un peligro es un regalo. Una persona castigada por informar no volverá a traer regalos, y sus compañeros tampoco.
6. Cerrar el ciclo. Cada observación recibe una respuesta: qué se hizo, qué no se hizo y por qué, o cuándo se hará. Las observaciones abiertas tras los recorridos enseñan a la gente que hablar no sirve de nada.
7. Formar sucesores. Un supervisor que ha formado a otros dos supervisores con la misma actitud frente al riesgo ha hecho más por la seguridad que cualquier campaña.

Hay una sencilla autoevaluación que recomiendo a mis colegas. Abran su agenda del último mes y cuenten cuántas horas dedicaron a la seguridad en vivo: recorridos en planta, conversaciones con el personal, análisis de incidentes. No reuniones sobre seguridad, sino trabajo real con ella. Esa es su verdadera prioridad, sin diapositivas.

Evalúese usted mismo

1. ¿Puedo nombrar los cinco riesgos principales de mi unidad y las barreras de control de cada uno?
2. ¿Con qué pregunta empiezan mis reuniones matutinas?
3. ¿Cuándo fue la última vez que me informaron de un evento menor o de un peligro por iniciativa propia y no por obligación?
4. ¿Cómo reaccioné ante el último incidente: busqué un culpable o la causa?
5. ¿Alguien de mi equipo detuvo un trabajo en el último trimestre y qué le dije?
6. ¿Cuántas observaciones de mis recorridos se han cerrado y lo saben quienes las plantearon?
7. ¿He incumplido yo mismo alguna norma en la planta «solo por un minuto»?
8. ¿Qué quedará en mi unidad si mañana me marcho?

Si la respuesta a tres o más preguntas resulta incómoda, no es motivo para fustigarse. Es el punto exacto donde comienza el verdadero liderazgo.

Reflexión final

Ser líder de seguridad no es el título de un proyecto ni una línea en la descripción del puesto. Es una elección consciente que el responsable toma cada día: en la reunión matutina, en el recorrido por la planta, en el momento en que apremia la meta de producción. Las personas leen esa elección con mayor precisión que cualquier auditor y la copian. Por eso la seguridad no se puede decretar: solo se puede dejar en herencia.