Nhà lãnh đạo an toàn: Tiêu đề dự án bóng bẩy hay lựa chọn có ý thức?

Cuộc họp giao ban buổi sáng. Trên trang trình chiếu đầu tiên hiện rõ dòng chữ lớn: “An toàn là ưu tiên hàng đầu của chúng ta”. Mười phút sau, quản đốc phân xưởng tuyên bố: “Hôm nay phải chốt xong lô hàng xuất đi bằng mọi giá”. Cả hai câu nói đều vang lên trong cùng một khán phòng, trước cùng một tập thể. Họ sẽ mang câu nào ra công trường?

Bất kỳ ai từng đứng ca đều biết câu trả lời: câu thứ hai. Không phải vì con người ta thực dụng hay hoài nghi. Đơn giản là câu thứ hai mô tả luật chơi thực sự, còn câu thứ nhất chỉ để trang trí.

Khung cảnh này nghe quen chứ? Ngày nay, từ “lãnh đạo” xuất hiện trong hầu hết mọi dự án doanh nghiệp: “Nhà lãnh đạo an toàn”, “Trường đào tạo lãnh đạo”, “Chuyến thăm của cấp lãnh đạo”. Đó đều là những dự án tốt, bản thân tôi cũng từng tham gia. Nhưng ngày càng thường xuyên hơn, tôi thấy vai trò lãnh đạo đang biến thành một hình thức trình diễn: huy hiệu cài áo, bài thuyết trình, tấm ảnh chụp cạnh áp phích. Hãy cùng làm rõ nhà lãnh đạo an toàn thực sự là ai, họ truyền tải điều gì cho bộ phận của mình và vì sao đây không phải là câu chuyện đạo đức, mà là vấn đề hiệu quả hoạt động.

Chức vụ được bổ nhiệm, vai trò lãnh đạo được truyền trao

Người quản lý được bổ nhiệm bằng quyết định hành chính. Còn người lãnh đạo do chính tập thể suy tôn mỗi ngày khi họ chọn người để noi gương. Đó là hai sự bổ nhiệm hoàn toàn khác nhau và không phải lúc nào cũng trùng khớp.

Hãy nhìn nhận một bộ phận như một cơ thể sống. Nhân viên mới vào làm, quan sát cách những “người đi trước” thao tác rồi làm theo y hệt. Sáu tháng sau, chính người đó lại chỉ cho nhân viên mới tiếp theo “cách làm việc ở đây”. Quy trình hướng dẫn thì họ chỉ đọc một lần để ký xác nhận, còn hành vi của đồng nghiệp thì họ thấy hàng ngày. Những gì được sao chép từ thế hệ nhân viên này sang thế hệ nhân viên khác chính là hệ gen của bộ phận.

Từ đây dẫn đến luận điểm chính của bài viết. Nhà lãnh đạo an toàn là người chủ động mã hóa hệ gen đó một cách có ý thức. Không phải là “phổ biến các yêu cầu”: các yêu cầu vốn đã được ghi rõ trong Quy chế mẫu về hệ thống quản lý an toàn lao động theo Lệnh số 776n của Bộ Lao động và trong tiêu chuẩn GOST R ISO 45001-2020, nơi dành trọn Chương 5 cho vai trò lãnh đạo. Mã hóa có nghĩa là quyết định những khuôn mẫu hành vi nào sẽ được sao chép nhân rộng, còn những hành vi nào sẽ bị loại bỏ ngay từ lần lặp lại đầu tiên.

Ở đây có một chi tiết không dễ nhận ra nhưng tôi cho là then chốt. Quy định tại các doanh nghiệp trong cùng một ngành gần như giống hệt nhau: cùng các quy chuẩn FNiP, cùng các bộ quy tắc thực hành, cùng các tiêu chuẩn kỹ thuật. Đó là những “gen” chung của tất cả mọi nơi. Thế nhưng chỉ số tai nạn lao động ở các cơ sở sản xuất nằm sát cạnh nhau lại chênh lệch gấp nhiều lần. Tại sao?

Các nhà sinh học biết rõ câu trả lời: những gen giống hệt nhau có thể được “bật” lên hoặc nằm im tùy thuộc vào môi trường. Hiện tượng này gọi là biểu sinh học. Người quản lý chính là nhân tố biểu sinh quan trọng nhất của bộ phận. Họ quyết định quy định nào trên giấy sẽ được thực thi nghiêm túc, còn quy định nào chỉ nằm lại trên mặt giấy. Cùng một mẫu giấy phép làm việc, ở phân xưởng này nó hoạt động như một rào cản bảo vệ thực thụ, nhưng ở phân xưởng kế bên lại chỉ là thủ tục hình thức được điền bổ sung sau khi việc đã xong.

Sáu kênh truyền tải hệ gen

Giáo sư Edgar Schein của MIT, một trong những người đặt nền móng cho khoa học về văn hóa tổ chức, đã mô tả các cơ chế mà người quản lý dùng để cài đặt văn hóa vào tập thể. Khi chuyển hóa sang lĩnh vực an toàn, có sáu kênh như vậy.

1. Sự chú ý. Điều gì được người quản lý hỏi han thường xuyên sẽ trở thành điều quan trọng. Nếu câu hỏi đầu tiên trong buổi giao ban là về sản lượng kế hoạch, còn an toàn chỉ được nhắc đến ở mục “các vấn đề khác”, đội ngũ sẽ tự biết cách sắp xếp thứ tự ưu tiên mà chẳng cần ai giải thích.
2. Phản ứng trước sự cố. Năm phút đầu tiên sau khi nhận được tin báo về sự cố nói lên nhiều điều về văn hóa hơn cả bản báo cáo thường niên. Nếu người quản lý truy tìm kẻ có lỗi, lần sau sẽ chẳng ai báo cáo nữa. Nếu họ tìm nguyên nhân gốc rễ, nhân viên sẽ báo cáo ngay cả một vết xước nhỏ. Tôi xin nhấn mạnh thêm: những sự việc nhỏ bị che giấu sẽ làm sai lệch số liệu thống kê lẫn mọi hệ thống phân tích mà chúng ta xây dựng dựa trên dữ liệu đó.
3. Nguồn lực. Tiền bạc và thời gian được ưu tiên đổ vào đâu khi nguồn lực khan hiếm. Nếu khi cắt giảm ngân sách, đào tạo và phương tiện bảo vệ cá nhân là hai khoản bị cắt đầu tiên, người lao động sẽ tự rút ra kết luận nhanh hơn bất kỳ chuyên gia đánh giá nào.
4. Tấm gương cá nhân. Chiếc mũ bảo hộ để lại trong xe “phòng khi cần đến”. Chiếc kính bảo hộ mà người quản lý tháo ra “chỉ một lát thôi”. Một hành vi vi phạm như thế xóa sạch giá trị của hàng chục buổi huấn luyện an toàn.
5. Khen thưởng và kỷ luật. Ai được tuyên dương công khai: người hoàn thành kế hoạch nhờ làm tắt bỏ bước, hay người chủ động dừng công việc và chịu mất hai giờ sản xuất? Quyền dừng công việc mất an toàn mà không bị trù dập chỉ thực sự tồn tại khi ít nhất một lần có người sử dụng quyền đó và nhận được lời cảm ơn.
6. Quyết định nhân sự. Ai là người được thăng chức. Một tổ trưởng được đề bạt nhờ khả năng “ép tiến độ bằng mọi giá” sẽ trở thành hình mẫu cho thế hệ tổ trưởng kế tiếp. Đây là kênh có độ trễ dài nhất: tác động của nó phải năm năm sau mới bộc lộ rõ.

Hãy lưu ý: trong sáu kênh trên, chỉ có duy nhất một kênh liên quan đến lời nói, mà cũng chỉ gián tiếp. Năm kênh còn lại đều là hành động thực tế. Bởi vậy, không tấm áp phích nào có thể át được tiếng nói vô hình từ hành động của người quản lý thản nhiên bước qua một lỗi vi phạm.

Trung tướng David Morrison, cựu Tư lệnh Lục quân Úc, từng đúc kết điều này trong một câu nói: “Tiêu chuẩn mà bạn làm ngơ bước qua chính là tiêu chuẩn mà bạn chấp nhận”. Nếu là tôi, tôi sẽ không treo câu nói này ngoài hành lang, mà treo ngay trong phòng làm việc của mỗi người quản lý, đối diện thẳng với chiếc ghế họ ngồi.

Và thêm một quan sát nữa từ các công trình nghiên cứu. Nhà tâm lý học người Israel Dov Zohar đã chỉ ra rằng môi trường văn hóa an toàn được định hình trước hết ở cấp quản lý trực tiếp, tức là cấp tổ trưởng và trưởng ca, chứ không phải tổng giám đốc. Khi các tổ trưởng bắt đầu thường xuyên trao đổi về an toàn với cấp dưới, số lượng các chấn thương nhẹ đã giảm xuống rõ rệt. Kết luận rất đơn giản: nhà lãnh đạo an toàn không phải là một chức danh, mà là một chức năng. Và người quản lý gần gũi nhất với người lao động có sức ảnh hưởng đến họ mạnh mẽ hơn bất kỳ ai khác.

Đột biến: cách hệ gen âm thầm biến dạng

Nếu văn hóa được di truyền như một hệ gen thì nó cũng có những đột biến. Năm 1986, tàu con thoi Challenger gặp thảm họa. Nhà xã hội học Diane Vaughan, người nghiên cứu thảm kịch này, đã đưa ra khái niệm “bình thường hóa sai lệch”. Lỗi ở các vòng đệm kín đã được phát hiện từ trước đó, nhưng vì các chuyến bay vẫn kết thúc an toàn nên mỗi sai lệch dần dần trở thành một chuẩn mực mới.

Trong sản xuất cũng diễn ra điều tương tự. Lần đầu tiên người ta tiến hành công việc mà không đo kiểm môi trường khí vì “đang vội”. Không có chuyện gì xảy ra cả. Lần thứ hai chẳng còn vội nữa, đơn giản là “làm thế cho nhanh”. Đến lần thứ ba, người ta giải thích cho nhân viên mới rằng việc đo khí “ở chỗ mình chỉ làm khi có đoàn kiểm tra thôi”. Đột biến đã bám rễ và tiếp tục được truyền đi.

Nhiệm vụ của người lãnh đạo không chỉ là mã hóa hành vi đúng đắn, mà còn phải thực hiện cơ chế “sửa chữa gen”: nhận diện các sai lệch khi chúng còn đơn lẻ và khắc phục trước khi chúng kịp biến thành lệ thường. Chính vì thế, việc đi kiểm tra hiện trường không phải để lập biên bản vi phạm, mà là để nhìn thấy công việc đúng như thực tế nó đang diễn ra, chứ không phải như cách nó được mô tả trong quy trình. Erik Hollnagel gọi đây là khoảng cách giữa “công việc theo hình dung” và “công việc trên thực tế”. Chừng nào người quản lý chỉ nhìn thấy vế đầu tiên thì chừng đó họ vẫn đang quản lý một sự ảo tưởng.

Hai mạch xoắn: giá trị và bài toán kinh tế

Giờ hãy bàn về ý nghĩa của cụm từ “có ý thức”. Người ta thường miêu tả lãnh đạo an toàn như một điều gì đó phải xuất phát “từ trái tim”. Điều đó đúng, nhưng mới chỉ là một nửa sự thật.

Một người quản lý chỉ duy trì an toàn dựa trên cảm xúc thì theo thời gian sẽ biến thành người chuyên rao giảng đạo lý. Cấp dưới vẫn lắng nghe, gật gù rồi đâu lại vào đấy. Ngược lại, một người quản lý chỉ đặt an toàn trên bàn cân tính toán chi phí sẽ sẵn sàng gạch bỏ nó ngay khi thị trường suy giảm lần đầu tiên: bởi phép tính cho thấy “quý này có thể cắt giảm để tiết kiệm”.

Một cấu trúc bền vững giống như chuỗi xoắn kép DNA (Hình 1). Một mạch là giá trị: mỗi người lao động phải được trở về nhà lành lặn như lúc họ bước vào ca làm việc. Mạch thứ hai là bài toán kinh tế: sản xuất an toàn luôn rẻ hơn sản xuất mất an toàn. Liên kết hai mạch này chính là những hành động thường ngày của người quản lý. Thiếu đi hành động, hai mạch sẽ tách rời và chuỗi xoắn sẽ sụp đổ.

Cần nói kỹ hơn về bài toán kinh tế, bởi đây chính là khía cạnh mà nhiều người thường ngại nói thẳng ra thành lời.

Sản xuất an toàn là sản xuất hiệu quả. Ví dụ kinh điển là tập đoàn Alcoa. Năm 1987, tân Tổng giám đốc Paul O'Neill trong buổi gặp gỡ đầu tiên với các nhà đầu tư đã không nói về lợi nhuận hay thị trường, mà nói về tai nạn lao động. Sau cuộc họp đó, một số nhà phân tích đã khuyên khách hàng bán tháo cổ phiếu. Tư duy của O'Neill mang đậm tính kỹ thuật: để hiểu vì sao công nhân bị chấn thương, phải hiểu tường tận quy trình sản xuất đến từng chi tiết, mà ai nắm rõ quy trình thì người đó làm chủ được nó. Theo số liệu do Charles Duhigg dẫn lại trong cuốn sách “Sức mạnh của thói quen”, tính đến thời điểm O'Neill rời nhiệm sở vào năm 2000, lợi nhuận ròng của công ty đã tăng gấp năm lần và giá trị vốn hóa tăng thêm 27 tỷ đô la Mỹ. An toàn không phải là một khoản chi phí, mà đã trở thành cánh cửa dẫn vào kỷ luật sản xuất.

Sản xuất an toàn tạo nên đối tác hấp dẫn. Các chủ đầu tư và chủ hàng lớn từ lâu đã xem xét các chỉ số an toàn khi lựa chọn nhà thầu và đơn vị vận hành. Chính chúng tôi cũng sàng lọc các nhà thầu dựa trên lịch sử sự cố của họ. Đơn vị nào không thể chứng minh số liệu thống kê và hệ thống quản lý của mình thì đơn giản là không lọt vào danh sách rút gọn. Các công ty bảo hiểm cũng đưa ra kết luận tương tự, chỉ khác là họ thể hiện nó qua mức phí bảo hiểm.

Sản xuất an toàn tạo nên nhà tuyển dụng hấp dẫn. Một chuyên gia giỏi khi cân nhắc giữa hai doanh nghiệp sẽ hỏi về văn hóa làm việc. Và thường thì họ tìm hiểu điều đó không phải trong buổi phỏng vấn, mà qua những người quen đang làm việc tại đó. Uy tín trong lĩnh vực này không thể mua được bằng quảng cáo: chính hệ gen của tổ chức là thứ phát đi tín hiệu đó.

Và còn một phần chìm nữa: những tổn thất không hiện lên trong các báo cáo. Thời gian ngừng máy, công tác điều tra, bố trí người thay thế, kiện tụng pháp lý, sự sụt giảm niềm tin. Về phần chìm của “tảng băng tổn thất” này, tôi đã phân tích chi tiết trong bài viết về hiện tượng báo cháy giả. Ở đây cũng hoàn toàn tương tự: phần nhìn thấy được luôn nhỏ hơn rất nhiều so với thiệt hại thực tế.

Nhà lãnh đạo áp phích và nhà lãnh đạo mang mã gen

Để dễ hình dung hơn, tôi sẽ so sánh hai kiểu người quản lý. Cả hai đều thật lòng coi mình là những nhà lãnh đạo an toàn.

Dòng cuối cùng chính là phép thử quan trọng nhất. Hệ gen chỉ được coi là đã truyền trao thành công khi nó vẫn tiếp tục vận hành ngay cả khi không còn người mang mã gen ban đầu nữa.

Tập đoàn DuPont có một mô hình nổi tiếng về sự phát triển văn hóa an toàn, thường gọi là đường cong Bradley (Hình 2). Mô hình gồm bốn giai đoạn: phản ứng (an toàn dựa vào bản năng và sự may rủi), phụ thuộc (dựa vào sự kiểm soát và giám sát), độc lập (dựa vào trách nhiệm cá nhân của mỗi người) và tương thuộc (mọi người không chỉ tự bảo vệ mình mà còn bảo vệ lẫn nhau).

Nhà lãnh đạo áp phích hầu như luôn khiến bộ phận của mình dậm chân tại giai đoạn thứ hai. Ở đó chỉ an toàn chừng nào sếp còn đang nhìn. Ngay khi sự kiểm soát nới lỏng, tai nạn lao động lập tức quay trở lại. Để bước sang giai đoạn thứ ba và thứ tư thì không thể chỉ dựa vào giám sát nữa, mà đòi hỏi sự truyền trao hệ gen: người lao động tuân thủ quy tắc không phải vì đang bị kiểm tra, mà vì “người của bộ phận mình” vốn hành xử như thế.

Các nguyên tắc của nhà lãnh đạo an toàn

Tôi xin đúc kết những điều đã nêu thành bảy nguyên tắc. Tôi khuyên bạn nên bắt đầu từ những nguyên tắc này chứ không phải từ các dự án rầm rộ hay vật phẩm cổ động.

1. Nắm rõ rủi ro của mình hơn cả bản báo cáo về chúng. Người quản lý phải kể tên được năm rủi ro lớn nhất trong bộ phận của mình mà không cần nhìn giấy, kèm theo các rào cản kiểm soát và điểm yếu hiện hữu của từng rủi ro.
2. Nhìn nhận công việc đúng như thực tế diễn ra. Đi hiện trường là để đối thoại chứ không phải để ghi biên bản. Câu hỏi hay nhất khi đi hiện trường là: “Hôm nay có điều gì cản trở bạn thực hiện công việc này một cách an toàn không?”
3. Lên tiếng sau cùng. Nếu người quản lý nêu ý kiến trước tiên, những người còn lại sẽ chỉ hùa theo đồng tình. Nếu họ đặt câu hỏi trước, họ sẽ nghe được sự thật.
4. Không làm ngơ bước qua. Không để bất kỳ sai lệch nào trôi qua mà thiếu phản hồi. Phản hồi không nhất thiết phải là xử phạt, đôi khi chỉ cần một câu hỏi “vì sao lại làm thế?”.
5. Bảo vệ người lên tiếng báo cáo. Mỗi thông báo về mối nguy là một món quà quý giá. Người bị trừng phạt vì báo cáo sẽ không bao giờ mang đến món quà nào nữa, và đồng nghiệp của họ cũng vậy.
6. Khép kín vòng phản hồi. Mọi ý kiến ghi nhận đều phải có câu trả lời rõ ràng: đã xử lý, chưa xử lý và lý do vì sao, bao giờ sẽ hoàn thành. Những kiến nghị sau các đợt đi hiện trường bị bỏ ngỏ sẽ dạy cho nhân viên một điều rằng lên tiếng cũng vô ích.
7. Đào tạo người kế cận. Một tổ trưởng bồi dưỡng được hai tổ trưởng mới có cùng thái độ nghiêm túc trước rủi ro đã đóng góp cho an toàn nhiều hơn bất kỳ chiến dịch tuyên truyền nào.

Có một bài tự kiểm tra rất đơn giản mà tôi thường khuyên các đồng nghiệp áp dụng. Hãy mở lịch làm việc của bạn trong tháng vừa qua và đếm xem bạn đã dành bao nhiêu giờ cho công tác an toàn trực tiếp ngoài thực tế: đi kiểm tra hiện trường, trò chuyện với công nhân, phân tích mổ xẻ sự cố. Không tính các cuộc họp bàn về an toàn, mà là thời gian thực sự làm việc trực tiếp với nó. Con số đó chính là mức độ ưu tiên thực sự của bạn, không cần trang trình chiếu nào cả.

Tự đánh giá bản thân

1. Tôi có thể kể tên ngay năm rủi ro hàng đầu tại bộ phận của mình cùng các rào cản bảo vệ tương ứng cho từng rủi ro không?
2. Các buổi họp giao ban của tôi thường bắt đầu bằng câu hỏi nào?
3. Lần gần nhất nhân viên chủ động báo cáo cho tôi về một sự việc nhỏ hoặc mối nguy hiểm mà không đợi yêu cầu là khi nào?
4. Tôi đã phản ứng ra sao trước sự cố gần đây nhất: truy tìm người chịu tội hay tìm nguyên nhân gốc rễ?
5. Trong quý vừa qua có nhân viên nào của tôi chủ động dừng công việc không, và tôi đã nói gì với họ?
6. Có bao nhiêu ghi nhận từ các đợt đi hiện trường của tôi đã được xử lý dứt điểm, và những người nêu ý kiến có được thông báo về kết quả đó không?
7. Bản thân tôi có từng vi phạm quy định ngoài công trường “chỉ một lát thôi” không?
8. Điều gì sẽ còn đọng lại ở bộ phận nếu ngày mai tôi rời đi?

Nếu từ ba câu hỏi trở lên mang lại câu trả lời khiến bạn thấy không thoải mái, đó cũng không phải là lý do để tự dằn vặt. Đó chính là điểm khởi đầu của năng lực lãnh đạo thực thụ.

Điểm nhấn cuối cùng

Nhà lãnh đạo an toàn không phải là tiêu đề của một dự án hay một dòng chữ trong bản mô tả công việc. Đó là lựa chọn có ý thức mà người quản lý đưa ra mỗi ngày: trong buổi giao ban, trên đường đi kiểm tra hiện trường, hay ngay vào thời khắc tiến độ đang căng như dây đàn. Tập thể đọc vị lựa chọn ấy chuẩn xác hơn bất kỳ chuyên gia đánh giá nào và sẽ sao chép lại nguyên vẹn. Vì vậy, an toàn không phải thứ có thể ban bố bằng khẩu hiệu. Nó chỉ có thể được trao truyền như một di sản kế thừa.