Leader sécurité : un titre de projet accrocheur ou un choix conscient ?

Briefing du matin. Sur la première diapositive, en gros caractères : « La sécurité est notre priorité absolue ». Dix minutes plus tard, le chef d'atelier lance : « On boucle l'expédition aujourd'hui, coûte que coûte ». Les deux phrases ont résonné dans la même salle, devant les mêmes personnes. Laquelle emporteront-elles sur le terrain ?

Quiconque a déjà travaillé en poste connaît la réponse : la seconde. Non pas par cynisme. Simplement parce que la seconde phrase énonce les vraies règles du jeu, tandis que la première n'est qu'un élément de décor.

Cette scène vous semble familière ? Le mot « leader » figure aujourd'hui dans presque tous les projets d'entreprise : « Leaders sécurité », « École du leadership », « Visites managériales de sécurité ». Ce sont de bons projets, j'y ai moi-même participé. Mais je vois de plus en plus souvent le leadership se réduire à un exercice de style : un badge, une présentation, une photo devant une affiche. Voyons ensemble qui est réellement un leader sécurité, ce qu'il transmet exactement à son unité et pourquoi il ne s'agit pas d'une question de morale, mais de performance.

Le poste se décrète, le leadership se transmet

Un responsable est nommé par une note de service. Un leader est choisi par ses équipes, et elles le font chaque jour en décidant qui prendre pour modèle. Ce sont deux investitures bien distinctes, qui sont loin de toujours coïncider.

Considérez un atelier ou un service comme un organisme vivant. Une nouvelle recrue arrive, observe comment travaillent les « anciens » et fait de même. Six mois plus tard, c'est elle qui montre au nouvel arrivant suivant « comment on fait chez nous ». Elle n'a lu la consigne qu'une seule fois contre émargement, mais elle voit le comportement de ses collègues tous les jours. Ce qui se copie d'une génération de collaborateurs à l'autre constitue le génome de l'unité.

D'où la thèse centrale de cet article. Le leader sécurité est celui qui code consciemment ce génome. Il ne se contente pas de « relayer les exigences » : celles-ci sont déjà inscrites dans le Règlement type sur le système de management HSE (arrêté n° 776n du ministère du Travail) et dans la norme GOST R ISO 45001-2020, qui consacre tout son chapitre 5 au leadership. Coder signifie décider quels modèles de comportement seront reproduits et lesquels disparaîtront dès la première tentative.

Il y a ici un détail peu évident que je juge essentiel. Au sein d'un même secteur industriel, les règles des entreprises sont presque identiques : mêmes réglementations FNiP, mêmes codes de bonnes pratiques, mêmes normes techniques. Ce sont les « gènes », et ils sont communs à tous. Pourtant, d'un site voisin à l'autre, les taux d'accidents varient du simple au multiple. Pourquoi ?

Les biologistes ont la réponse : des gènes identiques peuvent « s'exprimer » ou rester silencieux selon l'environnement. C'est ce qu'on appelle l'épigénétique. Le manager est le principal facteur épigénétique de son équipe. C'est lui qui détermine quelles règles écrites seront appliquées et lesquelles resteront lettre morte. Un même permis de travail agit comme une véritable barrière de prévention dans un atelier, et comme une simple formalité remplie après coup dans l'atelier d'à côté.

Les six canaux de transmission du génome

Edgar Schein, professeur au MIT et l'un des pères fondateurs de l'étude de la culture organisationnelle, a décrit les mécanismes par lesquels un dirigeant ancre une culture au sein d'un collectif. Transposés à la sécurité, ils sont au nombre de six.

1. L'attention. Devient important ce sur quoi le responsable pose régulièrement des questions. Si le premier point du briefing porte sur les quotas de production et que la sécurité est reléguée aux « questions diverses », l'équipe hiérarchisera d'elle-même ses priorités. Nul besoin de longs discours.
2. La réaction face à un événement. Les cinq premières minutes qui suivent le signalement d'un incident en disent plus sur la culture sécurité qu'un rapport annuel. Si le manager cherche un coupable, plus personne ne lui remontera rien la fois suivante. S'il cherche la cause, on lui signalera jusqu'à la moindre blessure bénigne. J'insiste sur un point : la dissimulation des événements mineurs fausse à la fois les statistiques et tous les outils d'analyse que nous bâtissons dessus.
3. Les ressources. Où vont l'argent et le temps lorsqu'ils viennent à manquer. Si, lors d'une restriction budgétaire, les formations et les EPI sont les premiers sacrifiés, les équipes tirent leurs conclusions plus vite que n'importe quel auditeur.
4. L'exemplarité. Le casque laissé dans la voiture « au cas où ». Les lunettes de protection que le chef retire « juste une minute ». Un seul écart de ce type réduit à néant une dizaine de causeries sécurité.
5. Les reconnaissances et les sanctions. Qui félicite-t-on publiquement : celui qui a atteint l'objectif en prenant des raccourcis, ou celui qui a interrompu une opération et perdu deux heures ? Le droit d'arrêter un travail dangereux sans représailles n'existe réellement que lorsqu'il a été exercé au moins une fois et que son auteur en a été remercié.
6. Les décisions RH. Qui obtient une promotion. Un chef d'équipe promu pour sa capacité à « sortir les volumes coûte que coûte » devient le modèle de la génération suivante d'encadrants de proximité. C'est le canal à plus long terme : ses effets se mesurent cinq ans plus tard.

Remarquez bien : sur ces six canaux, un seul passe par la parole, et encore, indirectement. Les cinq autres relèvent des actes. C'est pourquoi aucune affiche ne couvrira jamais le message envoyé par un manager qui passe devant une infraction sans réagir.

Le général de corps d'armée David Morrison, ancien chef d'état-major de l'armée de terre australienne, l'a résumé en une phrase : « Le niveau d'exigence devant lequel vous passez sans rien dire devient le niveau d'exigence que vous acceptez ». Personnellement, je n'accrocherais pas cette phrase dans un couloir, mais dans le bureau de chaque dirigeant, face à son fauteuil.

Ajoutons un autre enseignement issu de la recherche. Le psychologue israélien Dov Zohar a démontré que le climat de sécurité se façonne avant tout à l'échelon du supérieur hiérarchique direct — c'est-à-dire du contremaître et du chef de quart — et non du directeur général. Lorsque les encadrants de terrain se mettaient à échanger régulièrement sur la sécurité avec leurs opérateurs, le nombre de blessures légères diminuait. La conclusion est simple : leader sécurité n'est pas un titre, c'est une fonction. Et le responsable le plus proche de l'opérateur exerce sur lui une influence plus forte que tous les autres.

Les mutations : comment le génome se dégrade insidieusement

Si la culture se transmet comme un génome, elle subit aussi des mutations. En 1986, la navette spatiale Challenger s'est désintégrée. La sociologue Diane Vaughan, qui a étudié la catastrophe, a forgé le concept de « normalisation de la déviance ». La défaillance des joints toriques avait déjà été constatée auparavant, mais comme les vols se terminaient sans encombre, chaque écart s'était peu à peu transformé en nouvelle norme.

Dans l'industrie, le mécanisme est identique. Une première fois, une intervention est réalisée sans contrôle préalable de l'atmosphère parce qu'« on était pressés ». Il ne s'est rien passé. La deuxième fois, il n'y avait même plus d'urgence, mais « ça va plus vite comme ça ». La troisième fois, on explique au nouveau venu que la détection de gaz, « chez nous, on la fait quand il y a un audit ». La mutation s'est fixée et continue de se transmettre.

Le rôle du leader n'est pas seulement de coder les bons comportements, mais aussi d'assurer la « réparation » du génome : repérer les dérives tant qu'elles restent isolées et les corriger avant qu'elles ne deviennent des habitudes maison. C'est précisément pour cela qu'une visite terrain ne sert pas à remplir un relevé d'infractions, mais à observer le travail tel qu'il s'effectue réellement, et non tel qu'il est décrit dans la procédure. Erik Hollnagel appelle cela l'écart entre le « travail tel qu'imaginé » et le « travail tel que réalisé ». Tant que le manager ne voit que le premier, il pilote une fiction.

Deux brins : la valeur et le calcul

Venons-en à ce que signifie agir « consciemment ». On décrit souvent le leadership en sécurité comme un élan qui doit venir « du cœur ». C'est vrai, mais seulement à moitié.

Un responsable chez qui la sécurité ne repose que sur l'émotion finit par se muer en moralisateur. On l'écoute, on hoche la tête et on continue comme avant. À l'inverse, un responsable chez qui la sécurité ne repose que sur le calcul économique la sacrifiera dès le premier retournement du marché : après tout, le calcul aura montré qu'« on peut faire des économies ce trimestre ».

Une architecture robuste ressemble à la double hélice de l'ADN (fig. 1). Le premier brin est la valeur : chaque personne doit rentrer chez elle dans le même état qu'à sa prise de poste. Le second brin est le calcul : une production sûre coûte moins cher qu'une production dangereuse. Ce qui relie ces deux brins, ce sont les actes quotidiens du manager. Sans actes concrets, les brins se séparent et l'hélice s'effondre.

Il vaut la peine de s'attarder sur la dimension du calcul, car c'est souvent celle qu'on hésite à assumer ouvertement.

Une production sûre est une production performante. L'exemple classique est celui d'Alcoa. En 1987, lors de sa première rencontre avec les investisseurs, le nouveau PDG Paul O'Neill n'a parlé ni de bénéfices ni de parts de marché, mais d'accidents du travail. À la sortie, certains analystes ont conseillé à leurs clients de vendre leurs actions. Pourtant, le raisonnement d'O'Neill était celui d'un ingénieur : pour comprendre pourquoi les gens se blessent, il faut maîtriser le processus de fabrication dans ses moindres détails — et qui maîtrise le processus le pilote. Selon les chiffres cités par Charles Duhigg dans son ouvrage « Le Pouvoir des habitudes », au départ d'O'Neill en 2000, le bénéfice net de l'entreprise avait été multiplié par cinq et sa capitalisation boursière avait bondi de 27 milliards de dollars. Loin d'être un centre de coûts, la sécurité était devenue la porte d'entrée vers la rigueur opérationnelle.

Une production sûre fait de vous un partenaire attractif. Depuis longtemps, les grands donneurs d'ordres et les chargeurs scrutent les indicateurs HSE avant de sélectionner un sous-traitant ou un opérateur. Nous sélectionnons nous-mêmes nos entreprises extérieures en tenant compte de leur historique d'accidents. Celui qui est incapable de présenter ses statistiques et son système de management ne franchit tout simplement pas la présélection. Les assureurs tirent exactement les mêmes conclusions, mais les traduisent dans leurs primes.

Une production sûre fait de vous un employeur attractif. Lorsqu'un professionnel qualifié hésite entre deux entreprises, il s'informe sur la culture interne. Et bien souvent, il ne se renseigne pas en entretien d'embauche, mais auprès de connaissances déjà en poste sur le site. Dans ce domaine, la réputation ne s'achète pas à coups de campagnes publicitaires : elle est diffusée par ce fameux génome.

Enfin, il existe une face cachée : les pertes invisibles dans les bilans. Arrêts de production, enquêtes internes, remplacement du personnel, contentieux judiciaires, érosion de la confiance. J'avais déjà détaillé cette partie immergée de « l'iceberg des coûts » dans un article consacré aux déclenchements intempestifs d'alarmes incendie. La logique est exactement la même ici : la partie visible est toujours inférieure au coût réel.

Le leader d'affichage et le leader porteur

Pour illustrer mon propos, comparons deux profils de managers. Tous deux se considèrent sincèrement comme des leaders sécurité.

La dernière ligne constitue le test ultime. Le génome est considéré comme transmis lorsqu'il continue d'agir sans son porteur initial.

L'entreprise DuPont a conçu un modèle célèbre de maturité de la culture sécurité : la courbe de Bradley (fig. 2). Elle distingue quatre stades : réactif (la sécurité repose sur l'instinct et la chance), dépendant (sur le contrôle et la surveillance), indépendant (sur la responsabilité individuelle de chacun) et interdépendant (les collaborateurs veillent non seulement sur eux-mêmes, mais aussi les uns sur les autres).

Le leader d'affichage bloque presque toujours son unité au deuxième stade. Tout est sûr tant que le chef regarde. Dès que la surveillance se relâche, les accidents repartent à la hausse. Franchir le cap des troisième et quatrième stades ne relève plus du contrôle policier, mais de la transmission du génome : les équipes ne doivent plus respecter les règles parce qu'on les surveille, mais parce que c'est ainsi qu'on agit « chez nous ».

Les principes du leader sécurité

Je résume tout cela en sept principes. Je conseille de commencer par eux, plutôt que par des projets ou des supports de communication.

1. Connaître ses risques mieux que le rapport qui les liste. Un manager doit pouvoir citer sans notes les cinq risques majeurs de son secteur, ainsi que les barrières associées et leurs points faibles.
2. Voir le travail tel qu'il est réellement fait. Aller sur le terrain pour dialoguer, pas pour dresser un procès-verbal. La meilleure question à poser lors d'une visite : « Qu'est-ce qui t'empêche aujourd'hui d'accomplir cette tâche en toute sécurité ? »
3. Parler en dernier. Si le responsable donne son avis en premier, les autres s'alignent dessus. S'il commence par poser des questions, il découvre la réalité.
4. Ne jamais détourner le regard. Aucun écart sans réaction. Réagir ne veut pas forcément dire sanctionner ; parfois, c'est simplement demander « pourquoi faites-vous ainsi ? ».
5. Protéger celui qui alerte. Chaque remontée de situation dangereuse est un cadeau. Une personne sanctionnée pour avoir donné l'alerte n'apportera plus jamais de cadeaux — et ses collègues non plus.
6. Boucler la boucle. Chaque remarque appelle un retour : fait, non fait et pourquoi, ou à quelle échéance. Les observations issues des visites terrain qui restent sans suite apprennent aux équipes qu'il ne sert à rien de parler.
7. Préparer la relève. Un contremaître qui a formé deux futurs contremaîtres partageant la même exigence face au risque a fait davantage pour la sécurité que n'importe quelle campagne.

Il existe un test d'auto-évaluation très simple que je recommande à mes pairs. Ouvrez votre agenda du mois écoulé et comptez combien d'heures vous avez consacrées à la sécurité vivante sur le terrain : visites d'atelier, échanges directs avec les opérateurs, analyse d'événements. Pas les réunions en salle sur la sécurité, mais le travail concret autour d'elle. Voilà votre véritable priorité, loin des diapositives.

Évaluez votre pratique

1. Suis-je capable de citer les cinq risques majeurs de mon secteur et les barrières de maîtrise associées à chacun ?
2. Par quelle question commencent mes briefings quotidiens ?
3. À quand remonte la dernière fois où l'on m'a signalé spontanément, sans obligation, un incident mineur ou une situation dangereuse ?
4. Comment ai-je réagi lors du dernier événement : ai-je cherché un coupable ou la cause profonde ?
5. L'un de mes collaborateurs a-t-il exercé son droit d'arrêt de travail au cours du dernier trimestre, et que lui ai-je dit ?
6. Combien de remarques issues de mes visites terrain ont été clôturées, et ceux qui les ont formulées en sont-ils informés ?
7. M'est-il arrivé d'enfreindre moi-même une règle sur le site « juste pour une minute » ?
8. Que restera-t-il des pratiques de mon équipe si je pars demain ?

Si la réponse est inconfortable pour trois questions ou plus, inutile de vous flageller. C'est simplement le point de départ d'un véritable leadership.

Le mot de la fin

Être un leader sécurité n'est ni un intitulé de projet ni une ligne dans une fiche de poste. C'est un choix conscient que le manager pose chaque jour : en réunion matinale, lors d'une tournée terrain, ou à l'instant critique où les objectifs de production pressent. Les équipes décodent ce choix avec plus de précision que n'importe quel auditeur et le reproduisent. C'est pourquoi la sécurité ne se décrète pas. Elle ne peut que se transmettre en héritage.