Safety-Leader: Klangvoller Projekttitel oder bewusste Entscheidung?

Morgenbesprechung. Auf der ersten Folie steht in großen Buchstaben: „Sicherheit hat für uns oberste Priorität.“ Zehn Minuten später sagt der Betriebsleiter: „Die Auslieferung geht heute raus, koste es, was es wolle.“ Beide Sätze fielen im selben Raum, vor denselben Leuten. Welchen davon nehmen sie mit in die Werkhalle?

Die Antwort kennt jeder, der schon einmal auf Schicht war: den zweiten. Nicht etwa, weil die Menschen zynisch wären. Sondern weil der zweite Satz die wahren Spielregeln beschreibt – und der erste nur die Fassade.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Das Wort „Leader“ steckt heute in fast jedem Unternehmensprojekt: „Safety-Leader“, „Leadership-Akademie“, „Leadership-Rundgänge“. Gute Projekte, an denen ich selbst teilgenommen habe. Doch immer öfter erlebe ich, wie Führung im Arbeitsschutz zur bloßen Inszenierung verkommt: ein Anstecker, eine Präsentation, ein Foto vor dem Plakat. Schauen wir uns genauer an, was einen echten Safety-Leader ausmacht, was genau er an seinen Bereich weitergibt und warum das keine Frage der Moral ist, sondern der Effizienz.

Eine Position wird vergeben, Führung wird vererbt

Ein Vorgesetzter wird per Anordnung ernannt. Einen Leader ernennen die Mitarbeitenden selbst – und zwar jeden Tag aufs Neue, indem sie entscheiden, an wem sie sich ein Beispiel nehmen. Das sind zwei völlig verschiedene Ernennungen, und sie fallen längst nicht immer zusammen.

Betrachten Sie eine Abteilung wie einen lebenden Organismus. Ein neuer Mitarbeiter kommt herein, schaut sich an, wie die „alten Hasen“ arbeiten, und macht es genauso. Nach einem halben Jahr zeigt er selbst dem nächsten Neuling, „wie das bei uns läuft“. Die Betriebsanweisung hat er einmal gegen Unterschrift gelesen, das Verhalten der Kollegen sieht er jeden Tag. Was von einer Mitarbeitergeneration zur nächsten kopiert wird, ist das Genom der Abteilung.

Daraus ergibt sich die Kernthese dieses Artikels. Ein Safety-Leader ist jemand, der dieses Genom bewusst codiert. Er „gibt keine Anforderungen weiter“: Die Anforderungen stehen bereits in der Musterordnung für das HSE-Managementsystem (Erlass des Arbeitsministeriums Nr. 776n) sowie in der Norm GOST R ISO 45001-2020, die dem Thema Führung das gesamte Kapitel 5 widmet. Codieren bedeutet zu entscheiden, welche Verhaltensmuster kopiert werden und welche schon bei der ersten Wiederholung aussterben.

Hier gibt es ein unscheinbares Detail, das ich für entscheidend halte. Die Vorschriften sind bei Unternehmen derselben Branche nahezu identisch: dieselben FNiP-Vorschriften, dieselben technischen Regeln, dieselben Standards. Das sind die „Gene“, und sie sind bei allen gleich. Dennoch unterscheiden sich die Unfallzahlen benachbarter Standorte oft um ein Vielfaches. Warum?

Biologen kennen die Antwort: Identische Gene können je nach Umfeld „aktiviert“ werden oder stumm bleiben. Das nennt man Epigenetik. Die Führungskraft ist der wichtigste epigenetische Faktor einer Abteilung. Sie bestimmt, welche der niedergeschriebenen Regeln tatsächlich gelebt werden und welche auf dem Papier bleiben. Derselbe Arbeitserlaubnisschein wirkt in der einen Werkhalle als wirksame Sicherheitsbarriere und in der Nachbarhalle als bloße Formalität, die nachträglich ausgefüllt wird.

Sechs Kanäle, über die das Genom weitergegeben wird

MIT-Professor Edgar Schein, einer der Begründer der Organisationskulturforschung, hat die Mechanismen beschrieben, über die Führungskräfte Kultur in einem Team verankern. Übertragen auf die Arbeitssicherheit sind es sechs Kanäle.

1. Aufmerksamkeit. Wichtig wird das, wonach die Führungskraft regelmäßig fragt. Geht es bei der Morgenbesprechung zuerst um das Produktionssoll und fällt das Wort Sicherheit erst unter „Sonstiges“, setzt das Team die Prioritäten ganz von allein. Erklärungen sind dann überflüssig.
2. Reaktion auf Vorfälle. Die ersten fünf Minuten nach einer Unfall- oder Vorfallmeldung verraten mehr über die Sicherheitskultur als ein ganzer Jahresbericht. Sucht der Vorgesetzte einen Schuldigen, erfährt er beim nächsten Mal nichts mehr. Sucht er nach der Ursache, meldet man ihm selbst kleinste Mikroverletzungen. Besonders hervorheben möchte ich: Verschleierte Kleinereignisse verfälschen sowohl die Statistik als auch sämtliche Analysesysteme, die wir auf dieser Statistik aufbauen.
3. Ressourcen. Wohin fließen Geld und Zeit, wenn beides knapp ist? Werden bei Budgetkürzungen als Erstes Schulungen und PSA zusammengestrichen, ziehen die Mitarbeitenden ihre Schlüsse schneller als jeder Auditor.
4. Persönliches Vorbild. Der Schutzhelm, der „für alle Fälle“ im Auto liegt. Die Schutzbrille, die der Vorgesetzte „nur für eine Minute“ abnimmt. Ein einziger solcher Verstoß macht ein Dutzend Sicherheitsunterweisungen zunichte.
5. Anerkennung und Konsequenzen. Wer wird öffentlich gelobt: derjenige, der das Tagessoll durch Abkürzungen geschafft hat, oder derjenige, der die Arbeit gestoppt und zwei Stunden verloren hat? Das Recht, unsichere Arbeiten ohne eigene Nachteile zu stoppen, existiert erst dann wirklich, wenn jemand es mindestens einmal genutzt hat und dafür Dank erntete.
6. Personalentscheidungen. Wer wird befördert? Ein Meister, der ernannt wurde, weil er „das Soll um jeden Preis durchdrückt“, wird zum Vorbild für die nächste Meistergeneration. Das ist der langfristigste Kanal: Seine Wirkung zeigt sich nach fünf Jahren.

Beachten Sie: Von diesen sechs Kanälen hat nur ein einziger mit Worten zu tun – und selbst der nur indirekt. Die übrigen fünf sind Taten. Deshalb wird kein Sicherheitsplakat jemals eine Führungskraft übertönen, die an einem Regelverstoß achtlos vorbeigeht.

Generalleutnant David Morrison, ehemaliger Befehlshaber des australischen Heeres, brachte es in einem Satz auf den Punkt: „Der Standard, an dem Sie vorbeigehen, ist der Standard, den Sie akzeptieren.“ Ich würde diesen Satz nicht im Flur aufhängen, sondern im Büro jeder Führungskraft – direkt gegenüber ihrem Schreibtischstuhl.

Und noch eine Erkenntnis aus der Forschung: Der israelische Psychologe Dov Zohar hat nachgewiesen, dass das Sicherheitsklima vor allem auf der Ebene des direkten Vorgesetzten entsteht – also beim Meister und Schichtleiter, nicht beim Vorstandsvorsitzenden. Als Meister begannen, regelmäßig mit ihren Mitarbeitenden über Sicherheit zu sprechen, sank die Zahl leichter Verletzungen spürbar. Das Fazit ist einfach: Safety-Leader zu sein ist keine Position, sondern eine Funktion. Und der direkte Vorgesetzte beeinflusst den Einzelnen stärker als alle anderen.

Mutationen: Wie das Genom schleichend Schaden nimmt

Wenn Sicherheitskultur wie ein Genom weitergegeben wird, gibt es auch Mutationen. Im Jahr 1986 verunglückte das Space Shuttle „Challenger“. Die Soziologin Diane Vaughan, die diese Katastrophe untersuchte, prägte den Begriff „Normalisierung von Abweichungen“. Der Defekt an den Dichtungsringen war schon früher aufgefallen, doch da die Flüge gut ausgingen, wurde jede Abweichung schrittweise zur neuen Normalität.

In der Produktion passiert genau dasselbe. Einmal wurden Arbeiten ohne Freimessen der Atmosphäre durchgeführt, weil „die Zeit drängte“. Nichts ist passiert. Beim zweiten Mal hatte man es gar nicht mehr eilig, es ging einfach „schneller so“. Beim dritten Mal erklärt man dem Neuling, dass die Gasmessung „bei uns nur gemacht wird, wenn eine Kontrolle ansteht“. Die Mutation hat sich festgesetzt und wird weitervererbt.

Die Aufgabe eines Leaders besteht nicht nur darin, richtiges Verhalten zu codieren, sondern auch „DNA-Reparatur“ zu betreiben: Abweichungen zu erkennen, solange sie Einzelfälle sind, und sie zu korrigieren, bevor sie zur Tradition werden. Genau deshalb dient ein Sicherheitsrundgang nicht dem Ausfüllen eines Mängelprotokolls, sondern dazu, die Arbeit so zu sehen, wie sie tatsächlich stattfindet – und nicht so, wie sie in der Vorschrift steht. Erik Hollnagel nennt das die Kluft zwischen „Work-as-Imagined“ (Arbeit, wie man sie sich vorstellt) und „Work-as-Done“ (Arbeit, wie sie ausgeführt wird). Solange eine Führungskraft nur Ersteres sieht, steuert sie eine Illusion.

Zwei Stränge: Werte und Kalkül

Kommen wir nun dazu, was „bewusst“ bedeutet. Oft wird Safety Leadership als etwas beschrieben, das „von Herzen“ kommen muss. Das stimmt, ist aber nur die halbe Wahrheit.

Eine Führungskraft, bei der Arbeitssicherheit allein auf Emotionen beruht, wird mit der Zeit zum Moralprediger. Man hört ihr zu, nickt höflich und macht weiter wie bisher. Eine Führungskraft wiederum, bei der Sicherheit rein auf geschäftlichem Kalkül basiert, streicht sie beim ersten Markteinbruch zusammen: Schließlich hat die Rechnung ergeben, dass man „in diesem Quartal sparen kann“.

Eine tragfähige Konstruktion gleicht der Doppelhelix der DNA (Abb. 1). Der eine Strang ist der Wert: Jeder Mensch muss genauso gesund nach Hause zurückkehren, wie er zur Schicht gekommen ist. Der zweite Strang ist das Kalkül: Eine sichere Produktion ist kostengünstiger als eine unsichere. Verbunden werden beide Stränge durch das tägliche Handeln der Führungskraft. Ohne Taten lösen sich die Stränge voneinander, und die Spirale zerfällt.

Auf das wirtschaftliche Kalkül lohnt sich ein genauerer Blick, denn genau darüber spricht man oft nur ungern laut.

Eine sichere Produktion ist eine effiziente Produktion. Das klassische Beispiel dafür ist Alcoa. Als der neue CEO Paul O’Neill 1987 zum ersten Mal vor Investoren trat, sprach er weder über Gewinne noch über Märkte, sondern über Arbeitsunfälle. Einige Analysten rieten ihren Kunden direkt nach dem Treffen zum Verkauf der Aktie. Doch O’Neills Logik war die eines Ingenieurs: Um zu verstehen, warum Menschen sich verletzen, muss man den Produktionsprozess bis ins kleinste Detail durchdringen – und wer den Prozess versteht, beherrscht ihn. Laut den Zahlen, die Charles Duhigg in seinem Buch „Die Macht der Gewohnheit“ anführt, hatte sich der Nettogewinn des Unternehmens bis zu O’Neills Ausscheiden im Jahr 2000 verfünffacht und der Börsenwert um 27 Milliarden US-Dollar erhöht. Arbeitssicherheit war kein Kostenfaktor mehr, sondern das Eintrittstor zu operativer Disziplin.

Ein sicherer Betrieb ist ein attraktiver Geschäftspartner. Große Auftraggeber und Verlader achten bei der Auswahl von Auftragnehmern und Betreibern längst genau auf HSE-Kennzahlen. Auch wir wählen Nachunternehmer unter Berücksichtigung ihrer Unfallhistorie aus. Wer weder belastbare Statistiken noch ein funktionierendes System vorweisen kann, schafft es gar nicht erst in die engere Auswahl. Versicherer ziehen dieselben Schlüsse – sie drücken sie nur über ihre Prämientarife aus.

Ein sicherer Betrieb ist ein attraktiver Arbeitgeber. Wenn sich eine gefragte Fachkraft zwischen zwei Unternehmen entscheidet, fragt sie nach der Unternehmenskultur. Und oft erfährt sie davon nicht im Vorstellungsgespräch, sondern von Bekannten, die bereits dort arbeiten. Einen guten Ruf in diesem Bereich kann man nicht mit Werbung kaufen: Er wird durch genau jenes Genom nach außen getragen.

Hinzu kommt die unsichtbare Seite: Verluste, die in keinem Bericht auftauchen. Produktionsstillstände, Unfalluntersuchungen, Personalersatz, Gerichtsverfahren, Vertrauensverlust. Über diesen unsichtbaren Teil des „Verlust-Eisbergs“ habe ich bereits ausführlich im Artikel über Fehlalarme von Brandmeldeanlagen geschrieben. Hier gilt dieselbe Logik: Der sichtbare Teil ist immer kleiner als der tatsächliche.

Plakat-Leader und Kulturträger

Zur besseren Veranschaulichung vergleiche ich zwei Typen von Führungskräften. Beide halten sich aufrichtig für Vorbilder im Arbeitsschutz.

Die letzte Zeile ist der entscheidende Härtetest. Das Genom gilt erst dann als erfolgreich weitergegeben, wenn es auch ohne seinen ursprünglichen Träger funktioniert.

Von DuPont stammt ein bekanntes Reifegradmodell für Sicherheitskultur, die sogenannte Bradley-Kurve (Abb. 2). Sie unterscheidet vier Phasen: reaktiv (Sicherheit basiert auf Instinkt und Glück), abhängig (auf Kontrolle und Aufsicht), unabhängig (auf der Eigenverantwortung jedes Einzelnen) und interdependent (Menschen achten nicht nur auf sich selbst, sondern auch aufeinander).

Der Plakat-Leader bremst seine Abteilung fast immer auf der zweiten Stufe aus. Dort wird sicher gearbeitet, solange der Chef hinschaut. Sobald die Kontrolle nachlässt, kehren die Unfälle zurück. Der Übergang zur dritten und vierten Phase erfordert keine strengere Überwachung, sondern die Weitergabe des Genoms: Die Mitarbeitenden müssen Regeln nicht deshalb befolgen, weil sie kontrolliert werden, sondern weil man das „bei uns im Team“ einfach so macht.

Sieben Prinzipien eines Safety-Leaders

Ich fasse das Gesagte in sieben Prinzipien zusammen. Mein Rat ist, nicht mit Projekten oder Werbemitteln zu beginnen, sondern genau hiermit.

1. Die eigenen Risiken besser kennen als den Risikobericht. Die fünf größten Risiken ihres Bereichs muss eine Führungskraft aus dem Stegreif benennen können – inklusive Schutzbarrieren und Schwachstellen.
2. Die Arbeit so sehen, wie sie wirklich ist. Rundgänge für den Dialog nutzen, nicht für das Mängelprotokoll. Die beste Frage vor Ort lautet: „Was hindert dich heute daran, diese Aufgabe sicher zu erledigen?“
3. Als Letzter sprechen. Äußert der Vorgesetzte zuerst seine Meinung, stimmen ihm alle anderen zu. Fragt er zuerst, erfährt er die Wahrheit.
4. Niemals wegsehen. Keine Abweichung ohne Reaktion. Eine Reaktion muss keine Strafe sein – manchmal reicht die einfache Frage: „Warum macht ihr das so?“
5. Hinweisgeber schützen. Jede Gefahrenmeldung ist ein Geschenk. Wer dafür bestraft wird, bringt nie wieder Geschenke mit – und seine Kollegen ebenso wenig.
6. Den Regelkreis schließen. Jede Rückmeldung erhält eine Antwort: erledigt, nicht erledigt (und warum) oder bis wann es erledigt wird. Offene Punkte aus Rundgängen lehren die Belegschaft nur, dass Reden sinnlos ist.
7. Nachfolger aufbauen. Ein Meister, der zwei neue Meister mit derselben Haltung gegenüber Risiken herangebildet hat, leistet mehr für die Arbeitssicherheit als jede Unternehmenskampagne.

Es gibt einen einfachen Selbsttest, den ich Kollegen gern empfehle. Öffnen Sie Ihren Kalender des letzten Monats und zählen Sie zusammen, wie viele Stunden in gelebte Sicherheitsarbeit vor Ort geflossen sind: Betriebsrundgänge, Gespräche mit Mitarbeitenden, Aufarbeitung von Ereignissen. Keine Meetings über Sicherheit, sondern echte Arbeit an der Sicherheit. Genau das ist Ihre wahre Priorität – ganz ohne Präsentationsfolien.

Selbstcheck für Führungskräfte

1. Kann ich die fünf größten Risiken meines Bereichs samt den zugehörigen Sicherheitsbarrieren sofort benennen?
2. Mit welcher Frage beginnen meine täglichen Besprechungen?
3. Wann wurde mir zuletzt ein Kleinereignis oder eine Gefahrenstelle aus eigenem Antrieb gemeldet – und nicht auf Anweisung?
4. Wie habe ich auf den letzten Vorfall reagiert: Habe ich den Schuldigen gesucht oder die Systemursache?
5. Hat im letzten Quartal jemand aus meinem Team eine Arbeit aus Sicherheitsgründen gestoppt, und was habe ich ihm daraufhin gesagt?
6. Wie viele Hinweise aus meinen Rundgängen wurden abgeschlossen – und wissen die Meldenden darüber Bescheid?
7. Habe ich selbst vor Ort schon einmal Regeln „nur für eine Minute“ gebrochen?
8. Was bleibt in meiner Abteilung bestehen, wenn ich morgen das Unternehmen verlasse?

Wenn die ehrliche Antwort bei drei oder mehr Fragen unangenehm ausfällt, ist das kein Grund für Selbstvorwürfe. Es ist der Startpunkt, an dem echte Führung beginnt.

Schlussgedanke

Safety-Leader zu sein ist weder ein Projekttitel noch ein Punkt in der Stellenbeschreibung. Es ist eine bewusste Entscheidung, die eine Führungskraft jeden einzelnen Tag trifft: in der Morgenbesprechung, beim Rundgang in der Anlage und genau in dem Moment, in dem der Produktionsplan unter Druck gerät. Mitarbeitende lesen diese Entscheidung präziser als jeder Auditor – und kopieren sie. Deshalb lässt sich Sicherheit nicht verordnen. Man kann sie nur vererben.