Leader della sicurezza: un titolo di progetto accattivante o una scelta consapevole?

Riunione operativa del mattino. Sulla prima slide, a caratteri cubitali: «La sicurezza è la nostra massima priorità». Dieci minuti dopo il caporeparto dice: «La spedizione va chiusa oggi, a qualsiasi costo». Entrambe le frasi sono risuonate nella stessa sala, davanti alle stesse persone. Quale delle due porteranno con sé in reparto?

La risposta la conosce chiunque abbia fatto almeno un turno in produzione: la seconda. Non perché le persone siano ciniche. Semplicemente, la seconda frase descrive le vere regole del gioco, mentre la prima è solo una cornice.

Una scena familiare? Oggi la parola «leader» compare quasi in ogni progetto aziendale: «Leader della sicurezza», «Scuola di leadership», «Visite di leadership». Sono buoni progetti, vi ho partecipato anch'io. Ma vedo sempre più spesso la leadership trasformarsi in un genere di intrattenimento: una spilletta, una presentazione, una foto davanti a un manifesto. Cerchiamo di capire chi è davvero un leader della sicurezza, che cosa trasmette esattamente al proprio reparto e perché non è una questione di morale, ma di efficienza.

L'incarico si assegna, la leadership si trasmette

Un responsabile viene nominato con un ordine di servizio. Un leader lo scelgono le persone, e lo fanno ogni giorno decidendo da chi prendere esempio. Sono due investiture diverse, e sono ben lontane dal coincidere sempre.

Guardate un reparto come un organismo vivente. Arriva un neoassunto, osserva come lavorano i «veterani» e fa lo stesso. Sei mesi dopo è lui a mostrare al nuovo arrivato successivo «come si fa da noi». La procedura operativa l'ha letta una sola volta per firmare il modulo, mentre il comportamento dei colleghi lo vede ogni giorno. Ciò che viene copiato di generazione in generazione tra i lavoratori è il genoma del reparto.

Da qui nasce la tesi centrale dell'articolo. Il leader della sicurezza è la persona che codifica consapevolmente questo genoma. Non si limita a «comunicare i requisiti»: i requisiti sono già scritti nel Regolamento modello sul sistema di gestione HSE (ordinanza del Ministero del Lavoro n. 776n) e nella norma GOST R ISO 45001-2020, che dedica alla leadership l'intera sezione 5. Codificare significa decidere quali modelli di comportamento verranno replicati e quali si estingueranno al primo tentativo.

Qui c'è un dettaglio non banale che considero decisivo. Le regole nelle aziende dello stesso settore sono quasi identiche: le stesse norme FNiP, gli stessi codici di pratica, gli stessi standard. Questi sono i «geni», e sono comuni a tutti. Eppure i tassi di infortunio in stabilimenti adiacenti differiscono anche di parecchie volte. Perché?

I biologi conoscono la risposta: geni identici possono «attivarsi» o restare silenti a seconda dell'ambiente. Si chiama epigenetica. Il responsabile è il principale fattore epigenetico del reparto. È lui a determinare quali delle regole scritte verranno applicate e quali resteranno sulla carta. Lo stesso permesso di lavoro in un reparto funziona come una barriera di sicurezza, mentre in quello accanto è una formalità compilata a posteriori.

I sei canali attraverso cui si trasmette il genoma

Il professore del MIT Edgar Schein, uno dei padri degli studi sulla cultura organizzativa, ha descritto i meccanismi attraverso cui un leader innesta la cultura nel gruppo. Applicati alla sicurezza, sono sei.

1. Attenzione. Diventa importante ciò su cui il responsabile fa domande regolarmente. Se la prima domanda della riunione mattutina riguarda la produzione e la sicurezza finisce tra le «varie ed eventuali», la squadra stabilirà le priorità da sola. Non ci sarà bisogno di spiegare nulla.
2. Reazione agli eventi. I primi cinque minuti dopo la segnalazione di un incidente dicono sulla cultura aziendale più del bilancio annuale. Se il responsabile cerca il colpevole, la prossima volta non gli diranno nulla. Se cerca la causa, gli segnaleranno persino un microinfortunio. Sottolineo un punto a parte: i piccoli eventi nascosti falsano sia le statistiche sia tutti i sistemi analitici che costruiamo su quei dati.
3. Risorse. Dove vanno tempo e denaro quando scarseggiano. Se ai primi tagli di budget saltano subito la formazione e i DPI, le persone traggono le conclusioni più in fretta di qualsiasi auditor.
4. Esempio personale. Il casco lasciato in auto «non si sa mai». Gli occhiali protettivi che il responsabile si toglie «solo per un minuto». Una sola violazione del genere cancella dieci sessioni di addestramento.
5. Premi e sanzioni. Chi viene elogiato pubblicamente: chi ha raggiunto il target prendendo scorciatoie o chi ha fermato i lavori perdendo due ore? Il diritto di interrompere un lavoro pericoloso senza ripercussioni esiste davvero solo quando qualcuno lo ha esercitato almeno una volta ed è stato ringraziato per averlo fatto.
6. Decisioni sul personale. Chi viene promosso. Un caposquadra nominato per la capacità di «spremere i numeri a ogni costo» diventa il modello per la generazione successiva di capisquadra. È il canale più lento: il suo effetto si vede a distanza di cinque anni.

Notate bene: su sei canali, uno solo è legato alle parole, e per giunta indirettamente. Gli altri cinque sono fatti. Ecco perché nessun manifesto potrà mai coprire il silenzio di un responsabile che tira dritto davanti a una violazione.

Il generale di corpo d'armata David Morrison, già comandante dell'esercito australiano, lo ha sintetizzato in una sola frase: «Lo standard davanti al quale tirate dritto è lo standard che avete accettato». Questa frase non la appenderei in corridoio, ma nell'ufficio di ogni dirigente, proprio di fronte alla sua poltrona.

E un'altra osservazione dalla ricerca scientifica. Lo psicologo israeliano Dov Zohar ha dimostrato che il clima di sicurezza si forma anzitutto al livello del superiore diretto, cioè del caposquadra e del capoturno, e non dell'amministratore delegato. Quando i capisquadra iniziavano a parlare regolarmente di sicurezza con i propri collaboratori, il numero di infortuni lievi diminuiva. La conclusione è semplice: essere leader della sicurezza non è una carica, ma una funzione. E il responsabile più vicino alla persona esercita su di lei un'influenza più forte di chiunque altro.

Mutazioni: come il genoma si deteriora senza dare nell'occhio

Se la cultura si trasmette come un genoma, allora è soggetta anche a mutazioni. Nel 1986 andò distrutto lo Space Shuttle Challenger. La sociologa Diane Vaughan, che studiò il disastro, introdusse il concetto di «normalizzazione della devianza». Il difetto delle guarnizioni O-ring era già stato notato in precedenza, ma i voli si erano conclusi senza incidenti e ogni anomalia era diventata gradualmente la nuova normalità.

In fabbrica accade la stessa cosa. Una volta si eseguono i lavori senza il controllo dell'atmosfera perché «c'era fretta». Non succede nulla. La seconda volta non c'è nemmeno fretta, semplicemente «così si fa prima». La terza volta si spiega al neoassunto che la misurazione dei gas «da noi si fa quando c'è un'ispezione». La mutazione si è fissata e continua a trasmettersi.

Il compito del leader non è solo codificare il comportamento corretto, ma anche operare una «riparazione»: intercettare le deviazioni finché sono casi isolati e correggerle prima che diventino tradizione. Proprio per questo il sopralluogo in reparto non serve a riempire un verbale di contestazioni, ma a vedere il lavoro per quello che è davvero, e non per come è descritto nelle procedure. Erik Hollnagel definisce questo fenomeno il divario tra il «lavoro come viene immaginato» e il «lavoro come viene svolto». Finché un responsabile vede solo il primo, sta gestendo una fantasia.

Due filamenti: valore e calcolo

Veniamo ora a cosa significa «consapevolmente». Spesso la leadership nella sicurezza viene descritta come qualcosa che deve venire «dal cuore». È vero, ma solo a metà.

Un responsabile per cui la sicurezza poggia solo sulle emozioni col tempo si trasforma in un moralista. La gente lo ascolta, annuisce e continua a fare come prima. Un responsabile per cui la sicurezza poggia solo sul calcolo economico la cancellerà alla prima flessione del mercato: dopotutto i conti diranno che «in questo trimestre si può risparmiare».

Una struttura solida assomiglia alla doppia elica del DNA (Fig. 1). Un filamento è il valore: ogni persona deve tornare a casa nelle stesse condizioni in cui è entrata a inizio turno. Il secondo filamento è il calcolo: una produzione sicura costa meno di una pericolosa. A tenerli uniti sono le azioni quotidiane del responsabile. Senza i fatti i filamenti si separano e la spirale si sfalda.

Sul calcolo vale la pena soffermarsi più nel dettaglio, perché è proprio ciò che spesso ci si vergogna a dire ad alta voce.

Una produzione sicura è una produzione efficiente. L'esempio classico è Alcoa. Nel 1987 il nuovo amministratore delegato Paul O'Neill, nel suo primo incontro con gli investitori, non parlò di profitti né di mercati, ma di infortuni. Dopo la riunione, diversi analisti consigliarono ai clienti di vendere le azioni. La logica di O'Neill era ingegneristica: per capire perché le persone si fanno male bisogna comprendere nei minimi dettagli il processo produttivo, e chi comprende il processo lo governa. Secondo i dati riportati da Charles Duhigg nel libro «Il potere delle abitudini», al momento dell'uscita di O'Neill nel 2000 l'utile netto dell'azienda era quintuplicato e la capitalizzazione di mercato era cresciuta di 27 miliardi di dollari. La sicurezza non era diventata una voce di costo, ma la porta d'ingresso verso la disciplina operativa.

Una produzione sicura rende un partner affidabile. I grandi committenti e i proprietari delle merci guardano ormai da tempo agli indicatori HSE nella scelta di appaltatori e operatori logistici. Noi stessi selezioniamo le imprese appaltatrici tenendo conto del loro storico infortunistico. Chi non è in grado di mostrare le proprie statistiche e il proprio sistema di gestione semplicemente non entra nella shortlist. Le compagnie assicurative traggono le stesse conclusioni, solo che le esprimono attraverso i premi.

Una produzione sicura rende un datore di lavoro attrattivo. Un professionista qualificato, dovendo scegliere tra due aziende, si informa sulla cultura interna. E spesso non la scopre al colloquio, ma da conoscenti che già ci lavorano. Su questo fronte la reputazione non si compra con la pubblicità: a trasmetterla è proprio quel genoma.

E c'è anche un lato sommerso: le perdite che non compaiono nei report. Fermi impianto, indagini interne, sostituzioni di personale, contenziosi legali, crollo della fiducia. Della parte sommersa dell'«iceberg delle perdite» ho scritto diffusamente nell'articolo sui falsi allarmi degli impianti antincendio. Qui vale la stessa logica: la parte visibile è sempre più piccola di quella reale.

Leader da manifesto e leader portatore

Per maggiore chiarezza, metterò a confronto due tipi di responsabili. Entrambi si considerano sinceramente leader della sicurezza.

L'ultima riga è il vero banco di prova. Il genoma si considera trasmesso quando funziona anche senza il suo portatore.

DuPont ha sviluppato un noto modello di evoluzione della cultura della sicurezza, la cosiddetta curva di Bradley (Fig. 2). Quattro fasi: reattiva (la sicurezza si regge sull'istinto e sulla fortuna), dipendente (sul controllo e sulla sorveglianza), indipendente (sulla responsabilità personale di ciascuno) e interdipendente (le persone si prendono cura non solo di sé stesse, ma anche degli altri).

Il leader da manifesto blocca quasi sempre il reparto alla seconda fase. Lì si lavora in sicurezza finché il capo guarda. Non appena il controllo si allenta, gli infortuni tornano a salire. Il passaggio alla terza e alla quarta fase non richiede più sorveglianza, ma la trasmissione del genoma: le persone devono rispettare le regole non perché vengono controllate, ma perché è così che agisce «uno dei nostri».

I principi del leader della sicurezza

Riassumo quanto detto in sette principi. Consiglio di partire da questi, non dai progetti o dai gadget aziendali.

1. Conoscere i propri rischi meglio del report che li descrive. Un responsabile deve saper elencare a memoria i cinque rischi principali del proprio reparto, insieme alle relative barriere e ai punti deboli.
2. Vedere il lavoro per quello che è. Fare sopralluoghi per dialogare, non per compilare un verbale. La domanda migliore da fare in campo è: «Che cosa ti impedisce oggi di svolgere questo lavoro in sicurezza?»
3. Parlare per ultimo. Se il responsabile esprime per primo la sua opinione, gli altri si accodano. Se invece inizia facendo domande, scopre la verità.
4. Non tirare dritto. Nessuna deviazione senza una reazione. Reagire non significa necessariamente punire: a volte basta chiedere «perché fai così?».
5. Proteggere chi segnala. Ogni segnalazione di pericolo è un regalo. Una persona punita per aver parlato non porterà altri regali, e nemmeno i suoi colleghi.
6. Chiudere il cerchio. Ogni osservazione riceve una risposta: fatto, non fatto e perché, oppure quando lo faremo. Le segnalazioni raccolte nei sopralluoghi e lasciate in sospeso insegnano alle persone che parlare è inutile.
7. Preparare i successori. Un caposquadra che ha formato altri due capisquadra con lo stesso approccio al rischio ha fatto per la sicurezza più di qualsiasi campagna.

C'è una semplice verifica personale che consiglio ai colleghi. Aprite la vostra agenda dell'ultimo mese e contate quante ore avete dedicato alla sicurezza dal vivo: sopralluoghi in campo, colloqui con le persone, analisi degli eventi. Non le riunioni sulla sicurezza, ma il lavoro concreto su di essa. Questa è la vostra vera priorità, senza slide.

Mettetevi alla prova

1. So elencare i cinque rischi principali del mio reparto e le barriere previste per ciascuno?
2. Con quale domanda iniziano le mie riunioni operative?
3. Quando è stata l'ultima volta che mi hanno segnalato un piccolo evento o un pericolo di propria iniziativa, e non perché richiesto?
4. Come ho reagito all'ultimo incidente: ho cercato il colpevole o la causa?
5. Qualcuno dei miei collaboratori ha fermato un lavoro nell'ultimo trimestre, e che cosa gli ho detto?
6. Quante osservazioni emerse dai miei sopralluoghi sono state chiuse, e chi le ha sollevate ne è al corrente?
7. Mi è capitato di violare io stesso le regole in reparto «solo per un minuto»?
8. Che cosa resterà nel reparto se domani me ne andrò?

Se a tre o più domande la risposta è scomoda, non è un motivo per colpevolizzarsi. È il punto da cui inizia la vera leadership.

Considerazione finale

Essere leader della sicurezza non è il titolo di un progetto né una riga nel mansionario. È una scelta consapevole che un responsabile compie ogni giorno: durante la riunione del mattino, nel sopralluogo in reparto, nel momento in cui le scadenze bruciano. Le persone leggono questa scelta con più precisione di qualsiasi auditor e la replicano. Per questo la sicurezza non si può proclamare. Si può solo trasmettere in eredità.