Líder de segurança: um título de projeto atraente ou uma escolha consciente?

Reunião matinal. No primeiro slide, em letras grandes: "A segurança é a nossa maior prioridade". Dez minutos depois, o chefe do setor diz: "Fechamos a expedição hoje, custe o que custar". As duas frases foram ditas na mesma sala, diante das mesmas pessoas. Qual delas será levada para a área operacional?

Qualquer pessoa que já tenha trabalhado em um turno sabe a resposta: a segunda. Não porque as pessoas sejam cínicas. Simplesmente porque a segunda frase descreve as verdadeiras regras do jogo, enquanto a primeira é apenas decoração.

Cenário familiar? Hoje a palavra "líder" está em quase todos os projetos corporativos: "Líderes de Segurança", "Escola de Liderança", "Visitas de Liderança". São bons projetos, eu mesmo já participei de vários. Mas vejo cada vez mais a liderança se transformar em um figurino: um bóton, uma apresentação, uma foto ao lado de um cartaz. Vamos entender quem é o líder de segurança na realidade, o que exatamente ele transmite ao seu setor e por que essa não é uma questão de moral, mas de eficiência.

O cargo é nomeado, a liderança é transmitida

O gestor é nomeado por uma portaria. O líder é escolhido pelas pessoas, e elas fazem isso todos os dias ao decidir quem seguir como exemplo. São nomeações diferentes e nem sempre coincidem.

Olhe para um setor como um organismo vivo. O novato chega, observa como os veteranos trabalham e faz igual. Seis meses depois, ele mesmo mostra ao próximo novato "como as coisas funcionam por aqui". Ele leu o procedimento uma única vez para assinar o termo, mas vê o comportamento dos colegas todos os dias. Aquilo que é copiado de geração em geração de colaboradores é o genoma do setor.

Daí vem a tese central deste artigo. O líder de segurança é a pessoa que codifica esse genoma de forma consciente. Não é quem apenas "repassa exigências": as exigências já estão descritas no Regulamento Modelo do Sistema de Gestão de SST (Portaria nº 776n do Ministério do Trabalho) e na norma GOST R ISO 45001-2020, que dedica toda a seção 5 à liderança. Codificar significa decidir quais padrões de comportamento serão copiados e quais morrerão já na primeira tentativa de repetição.

Há aqui um detalhe pouco óbvio que considero fundamental. As regras em empresas do mesmo setor são quase idênticas: as mesmas normas FNiP, os mesmos códigos de prática, os mesmos padrões técnicos. Esses são os "genes", comuns a todos. Mas os índices de acidentes em unidades vizinhas diferem drasticamente. Por quê?

Os biólogos sabem a resposta: genes idênticos podem ser "ativados" ou permanecer silenciosos dependendo do ambiente. Isso se chama epigenética. O gestor é o principal fator epigenético do setor. É ele quem define quais das regras escritas serão cumpridas e quais ficarão apenas no papel. A mesma permissão de trabalho funciona em uma oficina como uma barreira real e, na oficina ao lado, como mera formalidade preenchida retroativamente.

Os seis canais pelos quais o genoma é transmitido

O professor do MIT Edgar Schein, um dos fundadores do estudo da cultura organizacional, descreveu os mecanismos pelos quais um gestor incorpora a cultura na equipe. Aplicados à segurança, são seis.

1. Atenção. Torna-se importante aquilo sobre o que o gestor pergunta regularmente. Se a primeira pergunta da reunião matinal é sobre a meta de produção e a segurança entra apenas em "assuntos gerais", a própria equipe definirá as prioridades. Não será preciso explicar nada.
2. Reação a incidentes. Os primeiros cinco minutos após o relato de um incidente dizem mais sobre a cultura do que o relatório anual. Se o gestor procura um culpado, da próxima vez não lhe contarão nada. Se procura a causa, vão relatar até uma microlesão. Destaco um ponto à parte: pequenos eventos ocultados distorcem tanto as estatísticas quanto quaisquer sistemas analíticos construídos sobre elas.
3. Recursos. Para onde vão o dinheiro e o tempo quando são escassos. Se, num corte de orçamento, treinamentos e EPIs são os primeiros a sofrer cortes, as pessoas tiram suas conclusões mais rápido do que qualquer auditor.
4. Exemplo pessoal. O capacete que fica no carro "só por precaução". Os óculos de proteção que o gestor tira "só por um minutinho". Uma única infração assim anula dez diálogos de segurança.
5. Reconhecimento e punição. Quem é elogiado em público: quem bateu a meta pegando atalhos ou quem parou a atividade e perdeu duas horas? O direito de recusar ou interromper um trabalho perigoso sem represálias só existe de fato quando alguém o exerce pelo menos uma vez e recebe um agradecimento por isso.
6. Decisões de carreira. Quem é promovido. O supervisor nomeado pela capacidade de "arrancar a meta a qualquer custo" torna-se o modelo para a próxima geração de supervisores. Este é o canal de efeito mais longo: seu impacto aparece cinco anos depois.

Repare: dos seis canais, apenas um está ligado às palavras, e ainda assim indiretamente. Os outros cinco são atitudes. Por isso, nenhum cartaz grita mais alto do que um gestor que passa direto por uma infração.

O tenente-general David Morrison, ex-comandante do Exército da Austrália, resumiu isso em uma frase: "O padrão pelo qual você passa sem agir é o padrão que você aceita". Eu penduraria essa frase não no corredor, mas na sala de cada gestor, de frente para a sua cadeira.

E mais uma observação vinda das pesquisas. O psicólogo israelense Dov Zohar demonstrou que o clima de segurança é formado sobretudo no nível da liderança imediata, isto é, do supervisor e do líder de turno, e não do diretor-geral. Quando os supervisores passavam a discutir segurança regularmente com suas equipes, o número de pequenas lesões caía. A conclusão é simples: líder de segurança não é um cargo, mas uma função. E o gestor mais próximo do trabalhador exerce sobre ele uma influência maior do que todos os outros.

Mutações: como o genoma se deteriora sem que se perceba

Se a cultura é transmitida como um genoma, ela também sofre mutações. Em 1986, ocorreu o desastre do ônibus espacial Challenger. A socióloga Diane Vaughan, que estudou a catástrofe, cunhou o conceito de "normalização do desvio". O defeito nos anéis de vedação já havia sido notado antes, mas como os voos terminavam bem, cada desvio ia se tornando gradualmente a nova norma.

Na operação industrial acontece a mesma coisa. Uma vez executaram um serviço sem medição de gases na atmosfera porque "estavam com pressa". Nada aconteceu. Na segunda vez já não havia pressa, apenas "assim é mais rápido". Na terceira, explicam ao novato que a medição "aqui a gente faz quando tem auditoria". A mutação se fixou e passa a ser transmitida adiante.

A tarefa do líder não é apenas codificar o comportamento correto, mas também realizar a "reparação": identificar desvios enquanto ainda são isolados e corrigi-los antes que virem tradição. É justamente por isso que a ronda na área não serve para preencher uma ata de infrações, mas para ver o trabalho como ele realmente é, e não como está descrito no procedimento. Erik Hollnagel chama isso de lacuna entre o "trabalho como é imaginado" e o "trabalho como é realizado". Enquanto o gestor enxerga apenas o primeiro, ele está gerenciando uma fantasia.

Duas fitas: valor e cálculo

Agora vejamos o que significa agir "de forma consciente". Muitas vezes a liderança em segurança é descrita como algo que deve vir "do coração". Isso é verdade, mas apenas pela metade.

O gestor cuja segurança se apoia apenas na emoção acaba, com o tempo, virando um moralista. As pessoas escutam, concordam com a cabeça e continuam fazendo tudo do jeito antigo. Já o gestor cuja segurança se apoia apenas no cálculo vai cancelá-la na primeira queda do mercado: afinal, a conta mostrou que "neste trimestre dá para economizar".

Uma estrutura sólida se parece com a dupla hélice do DNA (Fig. 1). Uma fita é o valor: cada pessoa deve voltar para casa exatamente como chegou para o turno. A segunda fita é o cálculo: uma operação segura é mais barata do que uma operação perigosa. O que une as duas são as atitudes diárias do gestor. Sem atitudes, as fitas se separam e a espiral se desfaz.

Vale falar mais detalhadamente sobre o cálculo, porque é justamente dele que muitos têm receio de falar em voz alta.

Uma operação segura é uma operação eficiente. O exemplo clássico é a Alcoa. Em 1987, o novo CEO Paul O'Neill, em seu primeiro encontro com investidores, não falou sobre lucros nem sobre mercados, mas sobre índices de acidentes. Parte dos analistas saiu da reunião recomendando aos clientes que vendessem as ações. A lógica de O'Neill era de engenharia: para entender por que as pessoas se machucam, é preciso compreender o processo produtivo nos mínimos detalhes — e quem entende o processo consegue controlá-lo. Segundo dados citados por Charles Duhigg no livro "O Poder do Hábito", quando O'Neill deixou o cargo em 2000, o lucro líquido da empresa havia quintuplicado e o valor de mercado crescera 27 bilhões de dólares. A segurança deixou de ser uma linha de custo para se tornar a porta de entrada da disciplina operacional.

Uma operação segura é um parceiro atraente. Grandes clientes e embarcadores há muito tempo avaliam indicadores de segurança ao escolher contratadas e operadores. Nós mesmos selecionamos empresas terceirizadas levando em conta seu histórico de incidentes. Quem não consegue apresentar suas estatísticas e seu sistema simplesmente nem entra na lista final. As seguradoras chegam às mesmas conclusões, só que as expressam nas apólices e tarifas.

Uma operação segura é um empregador atraente. Um profissional qualificado, ao escolher entre duas empresas, pergunta sobre a cultura. E muitas vezes descobre como ela é não na entrevista, mas por meio de conhecidos que já trabalham lá. Nesse tema, reputação não se compra com publicidade: quem a transmite é aquele mesmo genoma.

E existe ainda o lado oculto: perdas que não aparecem nos relatórios. Paradas operacionais, investigações, substituição de pessoal, processos judiciais, queda de confiança. Já escrevi em detalhes sobre a parte submersa do "iceberg de perdas" no artigo sobre disparos falsos de alarme de incêndio. Aqui vale a mesma lógica: a parte visível é sempre menor do que a real.

Líder de cartaz e líder portador

Para deixar mais claro, vou comparar dois perfis de gestores. Ambos acreditam sinceramente que são líderes de segurança.

A última linha é o teste definitivo. O genoma só é considerado transmitido quando continua funcionando sem o seu portador.

A DuPont tem um modelo conhecido de evolução da cultura de segurança, a chamada Curva de Bradley (Fig. 2). São quatro estágios: reativo (a segurança depende do instinto e da sorte), dependente (baseado em controle e fiscalização), independente (baseado na responsabilidade pessoal de cada um) e interdependente (as pessoas cuidam não apenas de si mesmas, mas também umas das outras).

O líder de cartaz quase sempre trava o setor no segundo estágio. Ali é seguro enquanto o chefe está olhando. Assim que o controle diminui, os acidentes voltam. Avançar para o terceiro e o quarto estágios já não exige fiscalização, mas transmissão do genoma: as pessoas devem cumprir as regras não porque estão sendo vigiadas, mas porque é assim que "a nossa gente" age.

Princípios do líder de segurança

Resumo o que foi dito em sete princípios. Recomendo começar por eles, e não por projetos ou materiais promocionais.

1. Conhecer seus riscos melhor do que o relatório sobre eles. O gestor deve saber citar de cabeça os cinco principais riscos do seu setor, com suas barreiras e pontos vulneráveis.
2. Ver o trabalho como ele realmente é. Fazer rondas para conversar, e não para lavrar atas. A melhor pergunta durante uma ronda é: "O que hoje está dificultando que você faça este trabalho com segurança?"
3. Falar por último. Se o gestor dá sua opinião primeiro, os demais apenas concordam. Se ele pergunta primeiro, descobre a verdade.
4. Não passar direto. Nenhum desvio sem reação. Reagir não significa necessariamente punir; às vezes basta perguntar "por que está sendo feito assim?".
5. Proteger quem relata. Cada relato de perigo é um presente. Uma pessoa punida por relatar nunca mais trará presentes — e seus colegas tampouco.
6. Fechar o ciclo. Toda observação recebe retorno: se foi resolvido, se não foi e por quê, ou quando será feito. Apontamentos de rondas deixados sem resposta ensinam às pessoas que falar é inútil.
7. Formar sucessores. Um supervisor que formou outros dois supervisores com a mesma postura diante do risco fez mais pela segurança do que qualquer campanha.

Há um autoteste simples que recomendo aos colegas. Abra sua agenda do último mês e conte quantas horas foram dedicadas à segurança na prática viva: rondas em campo, conversas com a equipe, análise de eventos. Não reuniões sobre segurança, mas trabalho real com ela. Essa é a sua verdadeira prioridade, sem slides.

Faça uma autoavaliação

1. Consigo citar os cinco principais riscos do meu setor e as barreiras para cada um deles?
2. Com qual pergunta começam as minhas reuniões matinais?
3. Quando foi a última vez que me relataram um pequeno evento ou perigo por iniciativa própria, e não por obrigação?
4. Como reagi ao último incidente: procurei o culpado ou a causa?
5. Alguém da minha equipe interrompeu um trabalho inseguro no último trimestre e o que eu disse a essa pessoa?
6. Quantos apontamentos das minhas rondas foram concluídos e quem os levantou sabe disso?
7. Eu mesmo já descumpri alguma regra na área operacional "só por um minutinho"?
8. O que permanecerá no setor se eu sair amanhã?

Se a resposta for desconfortável em três ou mais perguntas, isso não é motivo para autopunição. É o ponto de partida onde começa a verdadeira liderança.

Destaque final

Ser líder de segurança não é um título de projeto nem uma linha na descrição de cargo. É uma escolha consciente que o gestor faz todos os dias: na reunião matinal, na ronda pela área, no momento em que a meta aperta. As pessoas leem essa escolha com mais precisão do que qualquer auditor e passam a copiá-la. Por isso, a segurança não pode ser decretada. Ela só pode ser transmitida como herança.