Entwicklung einer Sicherheitskultur unter begrenzten Ressourcen

Die Schaffung einer nachhaltigen HSE-Kultur wird oft als ein Prozess wahrgenommen, der massive finanzielle Investitionen und den Einsatz teurer Berater erfordert. Die Praxis zeigt jedoch, dass grundlegende Veränderungen mit dem Aufbau von Kommunikation und der Einführung grundlegender, für jeden Mitarbeiter verständlicher Instrumente beginnen. In seinem Vortrag analysiert Alexander Rjabenki, leitender Ingenieur bei LUKOIL-PERM LLC, ein Fallbeispiel zur Entwicklung einer Sicherheitskultur unter strengen Ressourcenbeschränkungen und beweist, dass die Wirksamkeit des Systems nicht vom Budget, sondern vom Engagement des Personals abhängt.

Systemarchitektur: von der Prävention zur Transparenz

Der Referent zeigt am Beispiel seines Unternehmens, wie die Arbeit auf der Grundlage von drei Schlüsselelementen aufgebaut werden kann: Prävention von Vorfällen, Gewährleistung ihrer Transparenz und systematische Arbeit mit den Folgen. Für jede Personalebene ist ein eigenes Instrumentarium vorgesehen. Während für das technische Führungspersonal Risikobewertungsmatrizen und die Entwicklung von Barrieren gelten, wurden für das operative Personal maximal anwendungsorientierte Formate eingeführt: dynamische Risikobewertung, Sicherheitsdialoge und das Recht, unsichere Arbeiten zu stoppen.

Visualisierung und Integration in die Routine

Besondere Aufmerksamkeit wird im Vortrag kostengünstigen, aber effektiven Lösungen gewidmet, die die täglichen Gewohnheiten der Mitarbeiter verändern:

• Visualisierung von Schlüsselregeln. Der Übergang von trockenen Textstandards zu verständlichen grafischen Darstellungen am Arbeitsplatz erhöht die Wahrnehmung der Anforderungen.
• "Überprüfe dich selbst"-Spiegel. Die Installation von Ganzkörperspiegeln in Umkleide- und Kontrollräumen ermöglicht es den Mitarbeitern, die korrekte Verwendung der PSA vor Schichtbeginn selbst zu überprüfen.
• Helmmarkierungen. Spezielle Aufkleber für Mitarbeiter, die eine erweiterte Schulung absolviert haben und bereit sind, Erste Hilfe zu leisten, helfen bei der schnellen Orientierung in Notsituationen.

Gefahrenbeobachtungskarten (GBK) und Motivationssystem

Eines der zentralen Elemente der Transformation war die Einführung von Gefahrenbeobachtungskarten. Alexander geht detailliert auf das Problem des geringen Engagements ein: Zu Beginn des Projekts hatten die Mitarbeiter Angst, unsichere Handlungen von Kollegen zu dokumentieren oder Verstöße zu melden.

Um diese Barriere zu überwinden, wurde ein transparentes System materieller Anreize entwickelt. Für die besten Beobachtungen von gefährlichen Bedingungen, unsicheren Handlungen oder Beinaheunfällen (Near Miss) sind Prämien von 5 bis 15 Tausend Rubel sowie eine Sonderprämie der Arbeitsgruppe vorgesehen. Dieser Ansatz ermöglichte es, die Anzahl der eingereichten Karten in nur einem Jahr zu verdoppeln und den Fokus von Bestrafung auf die Belohnung von Proaktivität zu verlagern.

Umgang mit Widerstand und dem "menschlichen Faktor"

Die Einführung jeglicher Veränderungen stößt unweigerlich auf Widerstand, insbesondere bei erfahrenen Mitarbeitern, die es gewohnt sind, auf die alte Art zu arbeiten. Der Referent analysiert die Grundursachen für unsicheres Verhalten: vom Druck durch Produktionspläne bis hin zur bewussten Missachtung von Regeln ("Das habe ich schon immer so gemacht").

Um Einstellungen zu ändern, wird die Methode angewandt, berufliche Risiken auf die Ebene persönlicher Erfahrungen zu übertragen. Die Diskussion über Haushaltsunfälle oder einfache Gewohnheiten, wie das Anlegen des Sicherheitsgurts im Auto, hilft, die Barriere der Ablehnung abzubauen und zu zeigen, dass Sicherheit keine Forderung des Managements ist, sondern die persönliche Verantwortung jedes Einzelnen.

Was Sie in diesem Webinar lernen werden:

• Wie man eine funktionierende HSE-Hotline einrichtet und warum anonyme Anfragen die Wirksamkeit des Feedbacks verringern?
• Nach welchem Algorithmus Gefahrenbeobachtungskarten bearbeitet werden und wie man Formalismus beim Ausfüllen vermeidet?
• Wie man interne Trainer und Sicherheits-"Navigatoren" aus den Reihen der Linienmanager ausbildet?
• Welche Argumente im Dialog mit Mitarbeitern zu verwenden sind, die bewusst Sicherheitsregeln verletzen?
• Wie man die Akzeptanz von Instrumenten der Sicherheitskultur an geografisch verteilten Standorten bewertet?