Las pasantías han concluido. Los directivos han comenzado su labor. ¿Cómo evaluar el éxito de la pasantía realizada en el puesto de trabajo del jefe del departamento de HSE?
Compartiré mi experiencia: una vez, tras trabajar en producción más de 10 años, acepté la propuesta de pasar al departamento de HSE. Al sumergirme en el volumen de conocimientos y requisitos necesarios, y enfrentarme a las expresiones y frases características en temas de seguridad, me quedé en silencio durante 6 meses. No sabía expresar mis pensamientos, me faltaban las palabras: parecía entenderlo todo, pero no lograba hablar el lenguaje profesional. Hacía bocetos de los equipos, estudiaba el glosario, repasaba una y otra vez la tecnología de las máquinas, bombas e instrucciones de los fabricantes. Pero eso ayudaba poco. Entonces decidí «pegarme» al jefe del taller de reparación mecánica. Gracias a su paciente mentoría comprendí que en la producción no existen los detalles insignificantes; si no sabes, pregunta, pues tampoco existen las preguntas tontas. Al final, tras unos seis meses, pude «hablar» el lenguaje de los profesionales. El equipo cambia, los sistemas se modernizan y, con ello, cambian los enfoques de seguridad. El nivel de exigencia es cada vez mayor. Por ello, los jóvenes especialistas técnicos nombrados para cargos directivos necesitan apoyo en temas de seguridad.
Un joven directivo debe ajustar su agenda de producción considerando las funciones y tareas del Sistema de Gestión de HSE, viendo tras la multitud de procesos un sistema de seguridad único basado en el control constante, la evaluación, la implementación de acciones correctivas y la mejora continua. Estas tareas están estructuradas al máximo para el jefe del departamento de HSE; por lo tanto, pasar por todas las etapas de organización de los procedimientos de supervisión, reaccionar de manera informal a los resultados de las observaciones y saber entablar una conversación con el personal, contratistas y trabajadores de otras áreas, parecen cosas sencillas, pero son precisamente las herramientas para el análisis y la evaluación del estado de la seguridad y salud en el trabajo en los puestos laborales.
Las primeras lecciones fueron sobre comunicación. El objetivo durante el recorrido era crear una atmósfera de apertura y confianza. Antes del recorrido, enfaticé que nuestra meta no era realizar una inspección (lo que genera recelo en el personal), sino aprender a ver los puntos fuertes, discutirlos con el personal, identificar precursores de acciones incorrectas (si los hubiera) y comprender qué se puede mejorar en el departamento y qué aplicar en el propio.
Las buenas prácticas son el camino corto hacia las mejoras. Para ello, antes del recorrido, estudiamos los resultados de las visitas anteriores: qué puntos fuertes se identificaron y qué deficiencias se señalaron. Durante el recorrido, iniciamos la conversación con los trabajadores explicando nuestros objetivos, interesándonos por los detalles de las buenas prácticas, las mejoras y cambios, los posibles problemas y dificultades, logrando gradualmente que el personal se abriera. El «iceberg del desconocimiento» se derretía y las propuestas de los trabajadores se volvían cada vez más concretas y significativas.
La segunda dificultad para los pasantes fue el momento de expresar sus observaciones. El primer deseo de casi todos era no decir nada. Por eso, el recorrido previo se realizaba sin prisas: los inspectores comentaban las deficiencias detectadas y los precursores (eventos que casi suceden), explicando qué consecuencias podrían tener si no se eliminaban. Poco a poco, pasando de un equipo a otro, se practicaba el hábito de observar y analizar todo. El enfoque recordaba en cierto modo al método «Marco» (Frame), una experiencia presentada en uno de los seminarios web (Severstal).
Una experiencia muy útil fue la habilidad de trabajar con precursores; esto es, en esencia, la clave para la prevención y no para el «trabajo sobre el hecho consumado». Los comentarios de los inspectores sobre las deficiencias detectadas resultaron útiles para desarrollar las habilidades de realizar su evaluación de riesgos.
Un punto importante fue la discusión conjunta de las observaciones. Al principio, hubo intentos de crítica por ambas partes, pero los detuve de inmediato. Durante la pasantía, el desarrollo de habilidades de comunicación efectiva y el abandono del modelo de comportamiento administrativo y de la crítica contribuyeron a establecer relaciones de colaboración abiertas entre los participantes del recorrido. Posteriormente, esto tuvo un impacto positivo en el trabajo conjunto.
El jefe de una de las unidades de producción más grandes se expresó así sobre la pasantía (lo cual fue inesperado para mí):
«…Realicé la pasantía en el puesto de trabajo del jefe del departamento de HSE como parte de la preparación de un programa individual en diciembre de 2024. No tenía una visión completa de los procedimientos de HSE ni de las habilidades de gestión de los procesos de seguridad. Después de la pasantía, mi comprensión de mi rol, objetivos, tareas y mecanismos para lograrlos cambió definitivamente. Mi horario de trabajo cambió: más recorridos, especialmente en los periodos de mantenimiento preventivo, comunicación más frecuente con el personal de mantenimiento y las empresas contratistas…
Además, la pasantía resultó útil desde el punto de vista de la observación del personal de HSE al interactuar con las empresas contratistas durante los recorridos y la identificación de deficiencias en materia de seguridad. Abordar cuestiones y resolver tareas en el ámbito de HSE se volvió más sencillo gracias a la posibilidad de discutir abiertamente los temas con los trabajadores de seguridad…»
Y es que, en efecto, las relaciones entre los especialistas en HSE y el personal de producción no siempre son constructivas, lo cual no ayuda en el trabajo.
Uno de los resultados positivos de la pasantía, que no puede medirse con indicadores concretos, fue la práctica de construir comunicaciones efectivas. Con el tiempo, durante el monitoreo, se observó una mejora en los indicadores cualitativos y criterios de Cultura de Seguridad, incluyendo:
a) Establecimiento de comunicaciones efectivas y relaciones de colaboración con los especialistas del servicio de HSE, departamentos adyacentes y empresas contratistas. Creación de una atmósfera de apertura, confianza y respeto en los equipos de trabajo.
b) Intercambio de «buenas prácticas» entre departamentos. Los directivos que realizaron la pasantía propusieron: «…realizar recorridos previos y visitas en otros talleres tecnológicos principales, ya que cada lugar tiene su propia especificidad…»
c) Aumento de la competencia y el compromiso de directivos y trabajadores. Crecimiento de la participación del personal de los departamentos en actividades de HSE (concursos, capacitaciones, seminarios, verificaciones cruzadas) y reuniones (práctica de «micrófono abierto»).
En resumen: «Es mejor verlo una vez que escucharlo cien veces».
Sobre otros resultados y su evaluación, en la próxima publicación.