인턴십이 종료되었습니다. 관리자들은 업무에 복귀했습니다. 안전보건 부서장의 작업 현장에서 실시된 인턴십의 성공 여부를 어떻게 평가할 수 있을까요?
제 경험을 공유하고자 합니다. 생산 현장에서 10년 이상 근무한 후, 저는 안전보건 부서로 옮기라는 제안을 수락했습니다. 방대한 지식과 요구 사항에 몰두하고 안전 문제와 관련된 특유의 표현과 문구들을 접하면서, 저는 6개월 동안 침묵했습니다. 생각을 표현하는 법을 몰랐고 단어가 부족했습니다. 모든 것을 이해하는 것 같았지만 전문적인 용어로 말하는 것이 되지 않았습니다. 장비 도면을 그리고, 용어 사전을 공부하고, 기계와 펌프의 기술 및 제조업체 지침서를 반복해서 탐독했습니다. 하지만 큰 도움이 되지 않았습니다. 그때 저는 수리 기계 공장장님을 "따라다니기로" 결심했습니다. 그의 인내심 있는 멘토링 덕분에 생산 현장에는 사소한 것이 없으며, 모르면 물어봐야 하고 바보 같은 질문이란 없다는 것을 깨달았습니다. 결국 약 6개월 후에 저는 전문가들의 언어로 "말할 수" 있게 되었습니다. 장비가 바뀌고 시스템이 현대화됨에 따라 안전 확보 방식도 변합니다. 요구 사항의 기준은 점점 더 높아지고 있습니다. 따라서 관리직으로 임명된 젊은 기술 전문가들에게는 안전 문제에 대한 지원이 필요합니다.
젊은 관리자는 HSE 경영시스템의 기능과 과제를 고려하여 생산 일정을 조정해야 하며, 수많은 프로세스 뒤에 숨겨진 지속적인 통제, 평가, 시정 조치 도입 및 지속적인 개선을 기반으로 한 통합 안전 시스템을 볼 수 있어야 합니다. 이러한 과제들은 안전보건 부서장에게 가장 체계적으로 구조화되어 있습니다. 따라서 감독 절차의 모든 단계를 거치고, 관찰 결과에 비형식적으로 대응하며, 직원, 협력업체 및 타 부서 직원들과 대화를 나누는 능력은 단순해 보이지만, 바로 이것들이 작업 현장의 안전보건 상태를 분석하고 평가하는 도구가 됩니다.
첫 번째 교훈은 커뮤니케이션이었습니다. 과제는 순회 점검 중에 개방성과 신뢰의 분위기를 조성하는 것이었습니다. 순회 전, 저는 우리의 목표가 (직원들에게 경계심을 불러일으키는) 점검을 수행하는 것이 아니라, 강점을 발견하고 이를 직원들과 논의하며, 부적절한 행동의 전조(있는 경우)를 식별하고, 해당 부서에서 무엇을 개선할 수 있는지, 그리고 자신의 부서에 무엇을 적용할 수 있는지 이해하는 것임을 강조했습니다.
우수 사례는 개선으로 가는 지름길입니다. 이를 위해 순회 전에 이전 순회 결과를 검토했습니다. 어떤 강점이 발견되었고 어떤 미비점이 지적되었는지 확인했습니다. 순회 중 직원들과의 대화는 우리의 목적을 설명하는 것으로 시작했습니다. 우수 사례의 세부 사항, 개선 및 변화 사항, 발생 가능한 문제와 어려움에 관심을 보이며 점차 직원들이 마음을 열도록 유도했습니다. 「무지의 빙산」은 녹아내렸고, 직원들의 제안은 더욱 구체적이고 의미 있게 변했습니다.
인턴들에게 두 번째 어려움은 자신의 관찰 내용을 말하는 순간이었습니다. 거의 모든 사람의 첫 번째 본능은 아무 말도 하지 않는 것이었습니다. 그래서 사전 순회는 서두르지 않고 진행되었습니다. 감독관들은 발견된 미비점과 전조 현상(거의 발생할 뻔한 사건)에 대해 설명하고, 이를 시정하지 않을 경우 어떤 결과를 초래할 수 있는지 설명했습니다. 점차 장비를 하나씩 옮겨가며 모든 것을 관찰하고 분석하는 연습을 반복했습니다. 이 접근 방식은 한 웨비나(Severstal)에서 소개된 「프레임」 방식과 유사했습니다.
전조 현상을 다루는 기술은 매우 유익한 경험이었습니다. 이는 본질적으로 사후 처리가 아닌 예방의 핵심입니다. 발견된 결함에 대한 감독관들의 의견은 위험성 평가를 수행하는 능력을 형성하는 데 도움이 되었습니다.
중요한 순간은 관찰 내용에 대한 공동 토론이었습니다. 처음에는 양측에서 비판하려는 시도가 있었지만, 저는 즉시 이를 제지했습니다. 인턴십 과정에서 효과적인 커뮤니케이션 기술을 연마하고 관리 중심의 행동 모델과 비판에서 벗어난 덕분에 순회 참여자들 사이에 개방적인 파트너십 관계를 구축할 수 있었습니다. 이는 향후 협업에 긍정적인 영향을 미쳤습니다.
가장 큰 생산 부서 중 한 곳의 관리자는 인턴십에 대해 다음과 같이 말했습니다(저에게는 예상치 못한 일이었습니다).
«…2024년 12월 개인별 프로그램 교육의 일환으로 안전보건 부서장 현장 인턴십을 수행했습니다. 이전에는 HSE 절차와 프로세스 관리 기술에 대해 온전한 이해가 없었습니다. 인턴십 이후 저의 역할, 목표, 과제 및 달성 메커니즘에 대한 이해가 확실히 바뀌었습니다. 작업 일정도 변경되었습니다. 순회 점검이 늘어났고, 특히 계획 예방 정비(PPR) 기간에 정비 인력 및 협력업체와의 커뮤니케이션이 더 잦아졌습니다.
또한, 순회 중 협력업체와 소통하는 안전보건 부서 직원들을 관찰하고 HSE 미비점을 식별하는 관점에서도 인턴십은 유익했습니다. 안전보건 담당자들과 문제를 공개적으로 논의할 수 있게 되면서 HSE 분야의 이슈를 검토하고 과제를 해결하는 것이 더 쉬워졌습니다…»
실제로 안전 전문가와 생산 현장 인력 간의 관계가 항상 건설적인 것은 아니며, 이는 업무에 도움이 되지 않습니다.
구체적인 지표로 측정할 수 없는 인턴십의 긍정적인 결과 중 하나는 효과적인 커뮤니케이션 구축 연습이었습니다. 시간이 지나 모니터링을 통해 다음과 같은 안전 행동(KB)의 질적 지표와 기준이 개선된 것을 확인했습니다.
a) 안전보건 부서 전문가, 인접 부서 및 협력업체와의 효과적인 커뮤니케이션 및 파트너십 관계 구축. 작업 팀 내 개방성, 신뢰 및 존중의 분위기 조성.
b) 부서 간 「우수 사례」 공유. 인턴십에 참여한 관리자들은: 「…각 부서마다 특수성이 있으므로 다른 주요 공정 공장에서도 사전 순회 및 순회 점검을 실시하자…」라고 제안했습니다.
c) 관리자와 직원의 역량 및 참여도 향상. 안전보건 행사(경진대회, 교육, 세미나, 상호 점검) 및 회의(「오픈 마이크」 관행)에 대한 부서 인력의 참여 증가.
결론적으로: 「백 번 듣는 것보다 한 번 보는 것이 낫다」입니다.
다른 결과와 그 평가에 대해서는 다음 포스팅에서 다루겠습니다.