Staże dobiegły końca. Kadra kierownicza przystąpiła do pracy. Jak ocenić sukces stażu odbytego na stanowisku kierownika działu HSE?
Podzielę się swoim doświadczeniem: pewnego razu, po przepracowaniu w produkcji ponad 10 lat, przyjęłam propozycję przejścia do działu HSE. Zanurzając się w ogromie niezbędnej wiedzy i wymagań, stykając się z charakterystycznymi wyrażeniami i zwrotami w kwestiach bezpieczeństwa, zamilkłam na 6 miesięcy. Nie potrafiłam wyrażać swoich myśli, brakowało mi słów: niby wszystko rozumiałam, ale nie potrafiłam mówić językiem profesjonalistów. Robiłam szkice urządzeń, studiowałam glosariusz, raz po raz zgłębiałam technologię maszyn, pomp i instrukcje producentów. Ale to niewiele pomagało. Wtedy postanowiłam „przykleić się” do kierownika warsztatu remontowo-mechanicznego. To właśnie dzięki jego cierpliwemu mentoringowi zrozumiałam, że w produkcji nie ma drobiazgów; jeśli nie wiesz – zapytaj, nie ma też głupich pytań. W rezultacie po około pół roku byłam w stanie „przemówić” językiem profesjonalistów. Sprzęt się zmienia, systemy są modernizowane – zmieniają się również podejścia do zapewnienia bezpieczeństwa. Poprzeczka wymagań podnosi się coraz wyżej. Dlatego młodzi specjaliści-technolodzy mianowani na stanowiska kierownicze potrzebują wsparcia w kwestiach bezpieczeństwa.
Młody menedżer musi skorygować swój harmonogram produkcyjny, uwzględniając funkcje i zadania SZBHP, dostrzec za mnóstwem procesów jednolity system bezpieczeństwa oparty na stałej kontroli, ocenie, wdrażaniu działań korygujących i ciągłym doskonaleniu. Zadania te są najbardziej ustrukturyzowane u kierownika działu HSE, dlatego przejście przez wszystkie etapy organizacji procedur nadzorczych, nieformalne reagowanie na wyniki obserwacji, umiejętność nawiązania rozmowy z personelem, podwykonawcami i pracownikami innych działów – wydają się rzeczami prostymi, ale to właśnie one są narzędziami do analizy i oceny stanu BHP na stanowiskach pracy.
Pierwszymi lekcjami była komunikacja. Zadaniem było stworzenie atmosfery otwartości i zaufania podczas obchodu. Przed obchodem podkreślałam, że naszym celem nie jest przeprowadzenie kontroli (co budzi niepokój personelu), lecz nauczenie się dostrzegania mocnych stron, omówienie ich z pracownikami, zidentyfikowanie zwiastunów nieprawidłowych działań (jeśli takie wystąpią), zrozumienie, co można ulepszyć w danym dziale i co zastosować we własnym.
Dobre praktyki to krótka droga do ulepszeń. W tym celu przed obchodem analizowaliśmy wyniki poprzednich wizyt: jakie mocne strony zidentyfikowano, jakie niedociągnięcia odnotowano. Podczas obchodu rozmowę z pracownikami zaczynaliśmy od wyjaśnienia naszych zadań, pytaliśmy o szczegóły dobrych praktyk, ulepszenia i zmiany, możliwe problemy i trudności, stopniowo skłaniając personel do otwartości. „Góra lodowa niewiedzy” topniała, a propozycje pracowników stawały się coraz bardziej konkretne i znaczące.
Drugą trudnością dla stażystów był moment wyrażania swoich obserwacji. Pierwszym odruchem niemal wszystkich było milczenie. Dlatego obchód wstępny odbywał się bez pośpiechu: inspektorzy komentowali wykryte braki i zwiastuny (zdarzenia potencjalnie wypadkowe), wyjaśniali, do jakich konsekwencji mogą doprowadzić, jeśli nie zostaną usunięte. Stopniowo, przechodząc od jednego urządzenia do drugiego, wypracowywano praktykę zauważania i analizowania wszystkiego. Podejście to przypominało metodę „Ramki” – doświadczenie zaprezentowane na jednym z webinariów (Severstal).
Bardzo przydatnym doświadczeniem stała się umiejętność pracy ze zwiastunami – jest to w zasadzie klucz do profilaktyki, a nie do „działania po fakcie”. Komentarze inspektorów dotyczące wykrywanych braków stały się pomocne w kształtowaniu umiejętności przeprowadzania oceny ryzyka.
Ważnym momentem było wspólne omawianie obserwacji. Początkowo pojawiały się próby krytyki z obu stron, ale natychmiast je ucinałam. W trakcie stażu doskonalenie umiejętności skutecznej komunikacji oraz odejście od administracyjnego modelu zachowania i krytyki sprzyjało nawiązywaniu otwartych, partnerskich relacji między uczestnikami obchodu. W przyszłości pozytywnie wpływało to na wspólną pracę.
Kierownik jednego z największych działów produkcyjnych tak wypowiedział się o stażu (co było dla mnie zaskoczeniem):
„…Staż na stanowisku kierownika działu HSE odbywałem w ramach przygotowania według indywidualnego programu w grudniu 2024 r. Nie miałem pełnego wyobrażenia o procedurach BHP i umiejętnościach zarządzania procesami bezpieczeństwa. Po stażu zrozumienie mojej roli, celów, zadań i mechanizmów ich osiągania zdecydowanie się zmieniło. Zmienił się harmonogram pracy: więcej obchodów, szczególnie podczas planowanych postojów remontowych, częstsza komunikacja z personelem remontowym i firmami podwykonawczymi…
Staż okazał się również przydatny z punktu widzenia obserwacji personelu działu HSE podczas interakcji z podwykonawcami w trakcie obchodów i identyfikowania uchybień w zakresie BHP. Rozpatrywanie kwestii i rozwiązywanie zadań w obszarze HSE stało się prostsze dzięki możliwości otwartej dyskusji z pracownikami BHP…”
A przecież rzeczywiście relacje między specjalistami HSE a pracownikami produkcji nie zawsze są konstruktywne, co nie pomaga w pracy.
Jednym z pozytywnych rezultatów stażu, którego nie da się zmierzyć konkretnymi wskaźnikami, stała się praktyka budowania skutecznej komunikacji. Z czasem, w trakcie monitoringu, odnotowano poprawę wskaźników jakościowych i kryteriów kultury bezpieczeństwa (KB), w tym:
a) Nawiązanie skutecznej komunikacji i relacji partnerskich ze specjalistami służby HSE, działów pokrewnych i organizacji podwykonawczych. Tworzenie atmosfery otwartości, zaufania i szacunku w zespołach pracowniczych.
b) Wymiana „dobrych praktyk” między działami. Kierownicy odbywający staż zaproponowali: „...przeprowadzanie obchodów wstępnych i właściwych w innych głównych halach technologicznych, ponieważ wszędzie panuje inna specyfika...”
c) Zwiększenie kompetencji i zaangażowania kadry kierowniczej oraz pracowników. Wzrost udziału personelu działów w wydarzeniach BHP (konkursy, szkolenia, seminaria, kontrole wzajemne) i naradach (praktyka „otwartego mikrofonu”).
Zatem: „Lepiej raz zobaczyć, niż sto razy usłyszeć”.
O innych wynikach i ich ocenie — w następnej publikacji.