インターンシップが終了しました。管理者たちはそれぞれの業務を開始しました。労働安全部門長の職場で行われたインターンシップの成功を、どのように評価すべきでしょうか。
私の経験を共有させてください。かつて製造現場で10年以上働いた後、労働安全部門への異動の申し出を受け入れました。必要な知識や要件の膨大さに圧倒され、安全に関する独特の表現やフレーズに直面し、私は6ヶ月間沈黙してしまいました。自分の考えを表現する方法がわからず、言葉が足りなかったのです。すべてを理解しているつもりでも、専門用語で話すことができませんでした。設備のスケッチを描き、用語集を学び、機械やポンプの技術、メーカーの取扱説明書を何度も読み返しました。しかし、それだけではあまり役に立ちませんでした。そこで私は、修理・機械工場の責任者に「密着」することに決めました。彼の忍耐強い指導のおかげで、製造現場に些細なことは何一つないこと、わからないことは聞くべきであること、そして愚かな質問など存在しないことを理解しました。その結果、約半年後には専門家の言葉で「話せる」ようになりました。設備が変わり、システムが近代化されれば、安全確保へのアプローチも変わります。要求水準はますます高まっています。そのため、管理職に任命された若手の技術専門家には、安全に関するサポートが必要なのです。
若手管理者には、HSEマネジメントシステムの機能と課題を考慮して生産スケジュールを調整し、多くのプロセスの中に、継続的な管理、評価、是正措置の導入、そして絶え間ない改善に基づいた単一の安全システムを見出すことが求められます。これらの課題は労働安全部門長において最大限に構造化されています。そのため、監督手順のすべての段階を経験し、観察結果に対して形式的ではない対応を行い、スタッフや請負業者、他部門の従業員と対話を築く能力を持つことは、一見単純なことに思えますが、これらこそが職場の労働安全状態を分析・評価するためのツールなのです。
最初の教訓はコミュニケーションでした。課題は、巡回の際に開放性と信頼の雰囲気を作り出すことでした。巡回の前に、私たちの目的は（スタッフに警戒心を抱かせるような）「検査」を行うことではなく、強みを見つける方法を学び、それをスタッフと話し合い、不安全行動の前兆（もしあれば）を特定し、その部門で何を改善できるか、そして自分の部門に何を適用できるかを理解することであると強調しました。
グッドプラクティスは改善への近道です。そのために、巡回の前に前回の巡回結果を検討しました。どのような強みが特定され、どのような欠点が指摘されたかを確認しました。巡回中、従業員との会話は自分たちの目的を説明することから始め、グッドプラクティスの詳細、改善点や変化、起こりうる問題や困難について尋ね、徐々にスタッフが心を開いてくれるように努めました。「無知の氷山」は溶け、従業員からの提案はより具体的で重要なものになっていきました。
実習生にとっての第二の困難は、自分の観察結果を述べる瞬間でした。ほぼ全員の最初の衝動は「何も言わないこと」でした。そのため、事前巡回は急がずに行われました。検査官は特定された欠点や前兆（ヒヤリハット）についてコメントし、それらを解消しない場合にどのような結果を招く可能性があるかを説明しました。設備から設備へと移動しながら、すべてに気づき、分析する練習を徐々に積み重ねていきました。このアプローチは、あるウェビナー（セヴェルスタリ社）で紹介された「フレームワーク」メソッドに似たものでした。
前兆（プレカーサー）を扱うスキルは、事後対応ではなく予防への鍵となる非常に有益な経験となりました。特定された欠点に対する検査官のコメントは、リスクアセスメントを実施する能力を形成する上で役立ちました。
重要なポイントとなったのは、観察結果の共同議論です。最初は双方から批判しようとする試みもありましたが、私はすぐにそれを制止しました。インターンシップを通じて、効果的なコミュニケーションスキルの習得と、管理的行動モデルや批判からの脱却を図ることで、巡回参加者間のオープンなパートナーシップ関係の構築が促進されました。これは後に、共同作業にプラスの影響を与えました。
最大規模の製造部門の一つを率いる管理者は、インターンシップについて次のように述べました（これは私にとって予想外のことでした）。
「…2024年12月に個別プログラムに基づくトレーニングの一環として、労働安全部門長の職場でのインターンシップに参加しました。労働安全の手順やプロセスの管理スキルについて、完全な理解は持っていませんでした。インターンシップ後、自分の役割、目標、課題、そしてそれらを達成するためのメカニズムに対する理解が明らかに変わりました。ワークスケジュールも変化しました。巡回、特に計画的予防保守（PPR）時の巡回が増え、保守スタッフや請負業者とのコミュニケーションが頻繁になりました…
また、インターンシップは、巡回中の労働安全部門スタッフによる請負業者とのやり取りや、労働安全上の欠点の特定を観察するという点でも有益でした。労働安全スタッフとオープンに問題を議論できるようになったことで、労働安全分野の課題を検討し解決することが容易になりました…」
実際、労働安全専門家と現場担当者の関係は必ずしも建設的であるとは限らず、それが業務の妨げになることもあります。
具体的な数値では測れないインターンシップの肯定的な成果の一つは、効果的なコミュニケーションを構築する実践でした。時間の経過とともに、モニタリングを通じて、以下を含む安全文化の質的指標と基準の改善が認められました。
a) 労働安全部門の専門家、関連部門、請負業者との効果的なコミュニケーションとパートナーシップ関係の構築。職場における開放性、信頼、尊重の雰囲気の形成。
b) 部門間での「グッドプラクティス」の共有。インターンシップに参加した管理者たちは、「…場所によって特性が異なるため、他の主要な技術工場でも事前巡回や巡回を実施すべきだ…」と提案しました。
c) 管理者と従業員の能力と関与の向上。労働安全イベント（コンテスト、トレーニング、セミナー、相互チェック）や会議（「オープンマイク」の実践）への部門スタッフの参加の増加。
つまり、「百聞は一見に如かず」です。
その他の成果とその評価については、次回の投稿でご紹介します。