Diálogo abierto con Ekaterina Rogova: cómo reducir los accidentes graves en un 70% en 2 años
Transformación de la cultura de seguridad: del formalismo a los resultados reales
La reducción de los accidentes graves y mortales en un 70% en dos años no es solo una cifra, sino el resultado de una transformación sistémica de los enfoques de HSE. En un entorno donde muchas empresas se enfrentan a una actitud formal hacia la seguridad, la experiencia de implementar nuevas herramientas se vuelve crítica para el desarrollo del sector. En un diálogo abierto, Ekaterina Rogova, directora de proyectos para el desarrollo de la cultura de producción de la empresa Metalloinvest, analiza cómo se lograron estos indicadores y qué desafíos tuvieron que enfrentar en este camino.
El mito del factor humano
La ponente subraya una posición fundamental: el factor humano no existe. Lo que comúnmente se llama un error del trabajador suele ser consecuencia de imperfecciones en el sistema, las condiciones o la organización del trabajo. Si la investigación de un incidente concluye con «negligencia personal», significa que no se ha encontrado la causa raíz.
En la presentación se examina en detalle el ejemplo de los calzos para camiones volquete de gran tonelaje. Los trabajadores no los usaban no por negligencia, sino porque el peso del calzo alcanzaba los 40 kg. La solución fue la compra de calzos de material compuesto con un peso de 7 a 10 kg. Este caso demuestra claramente: la seguridad debe ser cómoda. Si el cumplimiento de las normas es físicamente difícil o ilógico, se infringirán.
Implementación gradual de cambios: del «alfabeto» a los sistemas complejos
La transformación no puede ocurrir instantáneamente. La ponente muestra, con el ejemplo de su empresa, que la implementación de nuevas prácticas debe ser secuencial. Primero, se capacitó a los gerentes en aspectos básicos: cómo realizar correctamente las rondas de inspección y comunicarse con los trabajadores. Solo después de esto comenzó la implementación del sistema de gestión de riesgos.
- Norma de condiciones: la capacidad de ver los riesgos en un entorno estático.
- Norma de trabajo: la evaluación de riesgos durante la ejecución de las operaciones.
- Norma del líder: la participación de los capataces y gerentes de línea en la gestión proactiva de la seguridad.
Este enfoque evita la sobrecarga del personal y una actitud formal hacia las nuevas herramientas.
Participación de los directivos y lucha contra la resistencia
Cualquier cambio desde abajo está condenado al fracaso sin el apoyo de la alta dirección. Ekaterina Rogova señala que la participación de los gerentes de línea solo es posible cuando la alta dirección transmite abiertamente la prioridad de la seguridad. Por ejemplo, recompensar a los trabajadores por detener justificadamente un trabajo inseguro.
Para superar la resistencia en el lugar de trabajo, la clasificación (ranking) funciona de manera efectiva. La comparación de departamentos y gerentes crea un efecto competitivo. Al mismo tiempo, es importante no castigar a los rezagados, sino dar la palabra a los líderes de la clasificación para que compartan su experiencia exitosa. Un método eficaz también es el reconocimiento público de los méritos, incluso de los gerentes más escépticos, lo que ayuda a establecer un diálogo constructivo.
Gestión de riesgos con un presupuesto limitado
La falta de fondos para una modernización a gran escala de los equipos es un problema común. La ponente analiza el enfoque para priorizar los riesgos. Es imposible eliminar todas las amenazas simultáneamente. Es importante clasificarlas y actuar por etapas:
- Lo veo, lo soluciono de inmediato: resolución de problemas menores a nivel de jefe de sección.
- Medidas compensatorias: si el riesgo no se puede eliminar de inmediato (por ejemplo, debido a la necesidad de una reparación mayor), se aplican medidas temporales, como la entrega de EPP adicionales o la reducción de la producción. La responsabilidad de esto recae en la dirección de la empresa.
- Parada de equipos: en caso de riesgos críticos que requieran inversiones importantes, la decisión la toma la máxima autoridad de la empresa.
Qué aprenderá de este seminario web:
- ¿Cómo dejar de atribuir los incidentes al «factor humano» y encontrar las verdaderas causas raíz?
- ¿Por qué la formación en HSE debe estar orientada a la práctica y realizarse directamente en los talleres?
- ¿Cómo utilizar la clasificación para involucrar a los gerentes de línea sin aplicar multas?
- ¿Qué hacer si el presupuesto para la modernización es limitado y los equipos están obsoletos?
- ¿Cómo construir un sistema de comunicación en cascada para que la información sobre los riesgos llegue desde el trabajador hasta el director general?
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Comentarios 3
¿Qué formas ve usted para reducir los accidentes laborales causados por el factor humano (aparte de la capacitación)?
Hay que hacer que la seguridad sea FÁCIL y cómoda.
¿Qué cambiará en las actividades de su organización si usted excluye el concepto de cultura de seguridad (es decir, no lo usaremos)?
Espero que no cambie nada))) Estamos pasando a mejorar la cultura de producción, donde la cultura de seguridad es un tercio (Seguridad. Fiabilidad. Eficiencia).
¿Cómo desarrollar el sistema de motivación en la cultura de seguridad, si no hay dinero para ello?
Por ejemplo, recompensar al empleado por acciones concretas. Se puede enviar una carta de agradecimiento por el hecho de que el empleado mostró compromiso con la salud y seguridad ocupacional y la seguridad industrial, transfirió el registro de permisos de trabajo a un formato automatizado de Excel, lo que ayudó a reducir/mejorar algún proceso. La carta se puede redactar por uno mismo, imprimir en una impresora a color, también se puede encontrar un marco y entregársela al empleado en la reunión de turno. El presupuesto es mínimo, el efecto es máximo.
¿Qué aconseja usted en una situación en la que la causa del accidente es que un puesto directivo está ocupado por una persona que conoce perfectamente su tema, pero no es un líder. Los subordinados no escuchan a la persona, no cumplen con las normas de salud y seguridad ocupacional.
Hay que encontrar un motor interno, una autoridad informal en el equipo. Por ejemplo, un empleado experimentado con mucha antigüedad, un "capataz", un trabajador senior, y construir la propaganda de seguridad basándose en su comportamiento de rol.
¿Qué haría usted si la dirección le asignara solo 1 hora al mes para capacitaciones?
Pasaría a la capacitación práctica (encubierta) en el marco de sus salidas a los talleres. Por ejemplo, iríamos con ellos a dar una ronda, al encontrarnos con los trabajadores en ese momento se puede mostrar una de las prácticas.
Sobre los entrenadores corporativos: los capacitamos, pero habiendo obtenido experiencia real, después de dos años casi todos renunciaron y muchos de ellos se convirtieron en entrenadores de negocios..
Hay problemas similares, los resolvimos construyendo una trayectoria profesional para los entrenadores internos: medio año y se convierte en entrenador principal, después de un año, en especialista en riesgos, después de dos, lo transferimos a la producción.
¿Durante la transformación, usted enfrentó resistencia por parte de los directivos? Si es así, ¿en qué se expresó tal resistencia? ¿Cómo superó la resistencia?
A cada hora en el primer medio año del proyecto. La tesis principal: vivimos y trabajamos sin usted y sus prácticas)))) ¿Qué hicimos? Lo incluimos en los KPI, premiamos, recurrimos a la ayuda de los gerentes, entrevistamos a los gerentes "difíciles" sobre el valor de la seguridad.
¿No hay factor humano, pero sí hay una cultura organizacional interna?
Existen procesos establecidos y un código cultural de la empresa/planta/taller, etc. El factor humano es como un mosquitero con agujeros, no ofrece protección contra los insectos, obstruye la vista y arruina la estética. Y la cultura interna de la organización es como el color de las cortinas en esa ventana. Son cosas un poco diferentes.
¿De qué manera (aparte de la motivación material) logran ustedes mantener el interés del mentor en transferir experiencia y conocimientos al pasante en condiciones de alta rotación de personal?
Ideológicamente esto es posible solo con el siguiente enfoque: enseñe al ayudante y le será más fácil con los subordinados y los nuevos, ellos trabajarán de manera independiente y usted no tendrá que controlarlos ni rehacer el trabajo por ellos/menos trabajo/más energía para el hogar.... aquí ayudará la promoción por parte del supervisor de primera línea, una campaña de relaciones públicas, la retroalimentación individual. El ser humano es una criatura tan única que valora lo material incluso menos (o lo devalúa más rápido) que su propia conveniencia y comodidad (incluida la psicológica).
¿Según qué criterios evalúan ustedes a los gerentes en su sistema de calificación?
Por regla general, revisamos los criterios 1 vez cada seis meses. Por lo demás, todas las áreas que se están quedando atrás las incluimos en la calificación. Se han enviado materiales detallados sobre la calificación a todos los participantes del seminario web.
¿En nuestro sistema de motivación se otorgan puntos por realizar auditorías conductuales de seguridad?
No, solo por los riesgos identificados.
Últimamente nos enfrentamos al hecho de que los mismos empleados realizan las mismas auditorías conductuales de seguridad positivas/de refuerzo (es decir, elogios al empleado por trabajar de forma segura). Resulta que los empleados "ganan" puntos para sí mismos mediante esta herramienta + se reduce la eficacia de la herramienta. ¿Se han enfrentado ustedes a esto y cómo creen que se debe combatir?
Hubo una situación similar con riesgos de «baja calidad» (está tirado-recoger). Acordamos con el departamento de TI que simplemente pongan a cero esos puntos manualmente. En su caso, se puede idear una gradación: la 1.ª auditoría conductual de seguridad vale 5 puntos, la 2.ª - 4, la 3.ª - 3, etc., hasta un punto por una auditoría conductual de seguridad.
¿Cuál es el sistema para mantener el equilibrio de las Recompensas, para evitar que el personal actúe solo por regalos y certificados? ¿Está esto establecido en el Procedimiento de Incentivos?
En nuestra motivación no material hay una nominación "libre", donde precisamente diluimos a esas personas. Por ejemplo, premiamos al Jefe de Área, al que se le han detectado más riesgos, por su franqueza, al capataz más "espinoso" por haber aceptado el rechazo a realizar trabajos inseguros (aunque en la práctica en este caso nada dependía de él).
¿Se puede ver su lista de verificación de las caminatas de línea
Lamentablemente, esta es propiedad intelectual no solo de nuestro equipo
¿Cómo se puede medir la cultura de seguridad según la Curva de Bradley, si la empresa es grande y tienen actitudes muy diferentes hacia el sistema de seguridad en los distintos departamentos?
Con una muestra más grande de encuestados. Por ejemplo, por cada 1000 empleados, encuestamos a 100.