에카테리나 로고바와의 공개 대화: 2년 만에 중대 재해를 70% 줄이는 방법
안전 문화의 혁신: 형식주의에서 실질적인 결과로
2년 만에 중대 및 사망 재해를 70% 감소시킨 것은 단순한 수치가 아니라 HSE 접근 방식의 체계적인 혁신이 가져온 결과입니다. 많은 기업이 안전에 대해 형식적인 태도를 보이는 상황에서, 새로운 도구의 도입 경험은 산업 발전에 매우 중요합니다. 메탈로인베스트(Metalloinvest)의 생산 문화 발전 프로젝트 관리자인 에카테리나 로고바는 공개 대화를 통해 이러한 지표를 어떻게 달성했는지, 그리고 그 과정에서 어떤 과제에 직면했는지 분석합니다.
인적 요인에 대한 오해
발표자는 인적 요인이란 존재하지 않는다는 원칙적인 입장을 강조합니다. 흔히 작업자의 실수라고 부르는 것은 대부분 시스템, 조건 또는 작업 구성의 불완전성으로 인한 결과입니다. 사고 조사가 «개인의 부주의»라는 결론으로 끝난다면, 이는 근본 원인을 찾지 못했음을 의미합니다.
발표에서는 대형 덤프트럭의 휠 고임목 사례를 자세히 다룹니다. 작업자들이 이를 사용하지 않은 것은 태만 때문이 아니라 고임목의 무게가 40kg에 달했기 때문입니다. 해결책은 7~10kg 무게의 복합 소재 고임목을 구매하는 것이었습니다. 이 사례는 안전이 편리해야 함을 분명히 보여줍니다. 규칙을 준수하는 것이 육체적으로 힘들거나 비논리적이라면 규칙은 위반될 수밖에 없습니다.
단계적인 변화 도입: '기본'에서 복잡한 시스템까지
혁신은 순식간에 일어날 수 없습니다. 발표자는 자사의 사례를 통해 새로운 관행의 도입이 순차적으로 이루어져야 함을 보여줍니다. 먼저 관리자들에게 현장 순회 및 작업자와의 소통과 같은 기본적인 사항을 교육했습니다. 그 후에야 리스크 관리 시스템의 도입이 시작되었습니다.
- 조건의 기준: 정적인 환경에서 리스크를 파악하는 능력.
- 작업의 기준: 작업 수행 과정에서의 리스크 평가.
- 리더의 기준: 현장 감독자 및 관리자를 사전 예방적 안전 관리에 참여시킴.
이러한 접근 방식은 직원의 업무 과부하와 새로운 도구에 대한 형식적인 태도를 방지할 수 있게 해줍니다.
관리자 참여 및 저항 극복
최고 경영진의 지원이 없는 상향식 변화는 실패할 수밖에 없습니다. 에카테리나 로고바는 최고 경영진이 안전의 우선순위를 공개적으로 전달할 때만 현장 관리자의 참여가 가능하다고 지적합니다. 예를 들어, 불안전한 작업을 정당하게 중단한 작업자에게 포상하는 것입니다.
현장의 저항을 극복하는 데는 평가 시스템(레이팅)이 효과적입니다. 부서와 관리자를 비교하면 경쟁 효과가 발생합니다. 이때 하위권자를 처벌하는 것이 아니라, 상위권 리더에게 발언권을 주어 성공적인 경험을 공유하도록 하는 것이 중요합니다. 또한 가장 회의적인 관리자라도 그들의 공로를 공개적으로 인정하는 것이 건설적인 대화를 구축하는 데 도움이 되는 효과적인 방법입니다.
제한된 예산에서의 리스크 관리
대규모 장비 현대화를 위한 자금 부족은 흔한 문제입니다. 발표자는 리스크의 우선순위를 정하는 접근 방식을 분석합니다. 모든 위협을 동시에 제거하는 것은 불가능합니다. 이를 분류하고 단계적으로 조치하는 것이 중요합니다:
- 발견 즉시 조치: 현장 소장 수준에서 사소한 문제를 해결합니다.
- 보완 조치: 대수선 필요성 등으로 인해 리스크를 즉시 제거할 수 없는 경우, 추가 개인보호구(PPE) 지급이나 생산량 감축과 같은 임시 조치를 적용합니다. 이에 대한 책임은 기업 경영진에게 있습니다.
- 장비 가동 중단: 막대한 투자가 필요한 치명적인 리스크의 경우, 회사의 최고 책임자가 결정을 내립니다.
이 웨비나에서 배울 수 있는 내용:
- 사고를 «인적 요인» 탓으로 돌리는 것을 멈추고 실제 근본 원인을 찾는 방법은 무엇인가?
- HSE 교육이 왜 실무 중심이어야 하며 현장에서 직접 이루어져야 하는가?
- 벌금을 부과하지 않고 현장 관리자를 참여시키기 위해 평가 시스템을 어떻게 활용할 것인가?
- 현대화 예산이 제한되어 있고 장비가 노후화된 경우 어떻게 해야 하는가?
- 리스크에 대한 정보가 작업자부터 CEO까지 전달되도록 계단식 소통 시스템을 구축하는 방법은 무엇인가?
댓글 3
인적 요인으로 인한 산업 재해를 줄이기 위해 어떤 방법이 있다고 보십니까 (교육 제외)?
안전을 쉽고 편리하게 만들어야 합니다.
안전 문화라는 개념을 배제한다면 (즉, 사용하지 않는다면) 귀하의 조직 활동에 어떤 변화가 생길까요?
아무것도 변하지 않기를 바랍니다))) 우리는 생산 문화를 향상시키는 방향으로 나아가고 있으며, 여기서 안전 문화는 3분의 1을 차지합니다 (안전성. 신뢰성. 효율성).
이를 위한 자금이 없다면 안전 문화에서 동기 부여 시스템을 어떻게 개발할 수 있을까요?
예를 들어, 구체적인 행동에 대해 직원을 포상하는 것입니다. 직원이 산업 안전 보건 및 산업 안전에 대한 헌신을 보여 주었고, 작업 허가증 등록을 자동화된 Excel 형식으로 전환하여 어떤 프로세스를 단축하거나 개선하는 데 기여했다는 내용의 감사 편지를 보낼 수 있습니다. 편지는 직접 작성하고, 컬러 프린터로 인쇄하며, 액자도 찾아서 교대 근무 회의에서 직원에게 전달할 수 있습니다. 예산은 최소한이지만 효과는 최대한입니다.
사고의 원인이 자신의 분야는 완벽하게 알고 있지만 리더가 아닌 사람이 관리직을 맡고 있기 때문인 상황에서 어떤 조언을 해주시겠습니까. 부하 직원들은 그 사람의 말을 듣지 않고 산업 안전 보건 기준을 준수하지 않습니다.
팀 내에서 내부적인 추진자, 비공식적인 권위자를 찾아야 합니다. 예를 들어, 근속 연수가 긴 경험이 풍부한 직원, "십장", 선임 작업자 등을 찾고, 그의 역할 행동을 바탕으로 안전 선전을 구축해야 합니다.
경영진이 당신에게 교육을 위해 한 달에 단 1시간만 할당한다면 어떻게 하시겠습니까?
저는 그들이 작업장에 나갈 때 (숨겨진) 실습 교육으로 전환할 것입니다. 예를 들어, 우리는 그들과 함께 순찰을 갈 수 있으며, 그 시간에 작업자들과 만날 때 관행 중 하나를 보여줄 수 있습니다.
사내 강사들에 대해: 우리는 그들을 교육시켰지만, 실제 경험을 쌓은 후 2년 뒤에는 거의 모두가 퇴사했고 그들 중 많은 사람들이 비즈니스 강사로 전향했습니다..
비슷한 문제들이 있는데, 우리는 내부 강사를 위한 커리어 트랙을 구축하여 해결했습니다. 반년이면 수석 강사가 되고, 1년 뒤에는 리스크 전문가로, 2년 뒤에는 생산직으로 부서를 이동시킵니다.
변환 과정에서 관리자들의 저항에 부딪힌 적이 있습니까? 그렇다면 그런 저항은 어떻게 나타났습니까? 저항을 어떻게 극복했습니까?
프로젝트의 처음 반년 동안은 매시간이었습니다. 주요 논지는 - 우리는 당신과 당신의 관행 없이도 살고 일했다는 것입니다)))) 우리는 무엇을 했습니까? KPI에 포함시켰고, 포상했으며, 관리자들의 도움을 요청했고, "까다로운" 관리자들과 안전의 가치에 대해 인터뷰했습니다.
인적 요인은 없지만 내부 조직 문화는 있습니까?
회사/공장/작업장 등에 확립된 프로세스와 문화적 코드가 있습니다. 인적 요인은 구멍 뚫린 모기장과 같아서 곤충으로부터 보호해 주지 못하고, 시야를 가리며, 미관을 망칩니다. 그리고 조직의 내부 문화는 이 창문의 커튼 색상과 같습니다. 약간 다른 것입니다.
높은 이직률 환경에서 멘토가 실습생에게 경험과 지식을 전수하려는 관심을 (물질적 동기 부여 외에) 어떤 방식으로 유지하고 계십니까?
이념적으로 이것은 다음과 같은 접근 방식으로만 가능합니다: 조수에게 가르치면 부하 직원과 신입 직원과 함께하기가 더 쉬워질 것이고, 그들은 독립적으로 일할 것이며 귀하가 그들을 통제하고 그들을 위해 일을 다시 할 필요가 없을 것입니다/일이 줄어듭니다/집을 위한 에너지가 더 많아집니다.... 여기에는 직속 상사의 선전, 홍보 캠페인, 개별 피드백이 도움이 될 것입니다. 인간은 매우 독특한 존재여서 물질적인 것보다 자신의 편의와 안락함(심리적인 것 포함)을 더 높이 평가합니다(또는 물질적인 것을 더 빨리 평가 절하합니다).
귀하의 평가 시스템에서는 어떤 기준으로 관리자를 평가합니까?
일반적으로 6개월에 1번 기준을 검토합니다. 그렇지 않으면 뒤쳐지는 모든 영역을 평가에 포함합니다. 평가에 대한 자세한 자료는 웨비나의 모든 참가자에게 전송되었습니다.
우리의 동기 부여 시스템에서는 행동 안전 감사를 수행하면 점수가 부여됩니까?
아니요, 식별된 위험에 대해서만 부여됩니다.
최근 우리는 동일한 직원이 동일한 긍정적/강화적 행동 안전 감사(즉, 안전한 작업에 대한 직원에 대한 칭찬)를 수행한다는 사실에 직면하고 있습니다. 직원은 이 도구를 통해 자신을 위해 점수를 "벌고" + 도구의 효과가 감소하는 것으로 나타났습니다. 귀하는 이 문제에 직면한 적이 있으며 어떻게 대처해야 한다고 생각하십니까?
"저품질" 위험(놓여 있다-치운다)과 관련하여 비슷한 상황이 있었습니다. 우리는 IT 부서와 합의하여 그러한 점수는 수동으로 0으로 재설정하기로 했습니다. 귀하의 경우, 첫 번째 행동 안전 감사는 5점, 두 번째는 4점, 세 번째는 3점 등 하나의 행동 안전 감사에 1점이 될 때까지 등급을 고안할 수 있습니다.
선물과 인증서만을 위한 직원의 행동을 방지하기 위해 보상의 균형을 유지하는 시스템은 무엇입니까? 이것이 인센티브 절차에 규정되어 있습니까?
우리의 비재무적 동기 부여에는 "자유" 지명이 있으며, 여기서 우리는 바로 그러한 사람들을 희석시킵니다. 예를 들어, 가장 많은 위험을 식별한 현장 소장을 개방성에 대해 보상하고, 가장 "까다로운" 십장이 안전하지 않은 작업의 거부를 수용한 것(실제로는 이 경우 그에게 달려있는 것이 아무것도 없었음에도 불구하고)에 대해 보상합니다.
라인 워크스루의 체크리스트를 볼 수 있습니까
아쉽게도 이것은 우리 팀만의 지적 재산이 아닙니다
회사가 크고 부서마다 안전 시스템에 대한 태도가 매우 다른 경우 Bradley Curve(브래들리 커브)에 따라 안전 문화를 어떻게 측정할 수 있습니까?
응답자의 표본을 더 크게 합니다. 예를 들어, 직원 1000명당 100명을 설문조사했습니다.