Dialogo aperto con Ekaterina Rogova: come ridurre gli infortuni gravi del 70% in 2 anni
Trasformazione della cultura della sicurezza: dal formalismo ai risultati reali
La riduzione degli infortuni gravi e mortali del 70% in due anni non è solo un numero, ma il risultato di una trasformazione sistemica degli approcci in ambito HSE. In un contesto in cui molte aziende affrontano la sicurezza in modo formale, l'esperienza nell'implementazione di nuovi strumenti diventa fondamentale per lo sviluppo del settore. Nel dialogo aperto, Ekaterina Rogova, responsabile dei progetti per lo sviluppo della cultura produttiva di Metalloinvest, analizza come si siano raggiunti tali risultati e quali sfide siano state affrontate lungo il percorso.
Il mito del fattore umano
La relatrice sottolinea una posizione di principio: il fattore umano non esiste. Quello che viene comunemente definito un errore del lavoratore è spesso la conseguenza di imperfezioni nel sistema, nelle condizioni o nell'organizzazione del lavoro. Se l'indagine su un incidente si conclude con la motivazione di «imprudenza personale», significa che la causa principale non è stata individuata.
Nel discorso viene esaminato in dettaglio l'esempio dei cunei fermaruota per i dumper pesanti. I lavoratori non li utilizzavano non per negligenza, ma perché il peso del cuneo raggiungeva i 40 kg. La soluzione è stata l'acquisto di cunei in materiale composito del peso di 7 – 10 kg. Questo caso dimostra chiaramente che la sicurezza deve essere pratica. Se il rispetto delle regole è fisicamente faticoso o illogico, queste verranno violate.
Implementazione graduale dei cambiamenti: dall'«alfabeto» ai sistemi complessi
La trasformazione non può avvenire all'istante. La relatrice mostra, attraverso l'esempio della sua azienda, che l'introduzione di nuove pratiche deve essere graduale. Inizialmente, i dirigenti sono stati formati sulle basi: come condurre correttamente le ispezioni di linea e comunicare con i lavoratori. Solo successivamente è iniziata l'implementazione del sistema di gestione dei rischi.
- Norma delle condizioni: la capacità di individuare i rischi in un ambiente statico.
- Norma dei lavori: la valutazione dei rischi durante l'esecuzione delle operazioni.
- Norma del leader: il coinvolgimento dei capisquadra e dei dirigenti di linea nella gestione proattiva della sicurezza HSE.
Questo approccio permette di evitare il sovraccarico del personale e un atteggiamento formale verso i nuovi strumenti.
Coinvolgimento dei dirigenti e gestione della resistenza
Qualsiasi cambiamento dal basso è destinato a fallire senza il supporto dell'alta direzione. Ekaterina Rogova osserva che il coinvolgimento dei dirigenti di linea è possibile solo quando il top management trasmette apertamente la priorità della sicurezza. Ad esempio, premiando i lavoratori per aver interrotto giustificatamente un'attività non sicura.
Per superare la resistenza sul campo, il sistema di classificazione (rating) funziona in modo efficace. Il confronto tra reparti e dirigenti crea un effetto competitivo. Tuttavia, è importante non punire chi rimane indietro, ma dare la parola ai leader della classifica affinché condividano le loro esperienze di successo. Un altro metodo efficace è il riconoscimento pubblico dei meriti anche dei dirigenti più scettici, il che aiuta a stabilire un dialogo costruttivo.
Gestione dei rischi con un budget limitato
La mancanza di fondi per una modernizzazione su larga scala delle attrezzature è un problema frequente. La relatrice analizza l'approccio alla prioritizzazione dei rischi. È impossibile eliminare tutte le minacce contemporaneamente. È importante classificarle e agire per fasi:
- Vedo e risolvo subito: la risoluzione di piccoli problemi a livello di caporeparto.
- Misure compensative: se il rischio non può essere eliminato immediatamente (ad esempio, per la necessità di una revisione generale), si applicano misure temporanee, come la fornitura di DPI aggiuntivi o la riduzione della produzione. La responsabilità ricade sulla direzione aziendale.
- Arresto delle attrezzature: in caso di rischi critici che richiedono investimenti significativi, la decisione spetta al vertice dell'azienda.
Cosa imparerai da questo webinar:
- Come smettere di attribuire gli incidenti al «fattore umano» e trovare le vere cause profonde?
- Perché la formazione HSE deve essere orientata alla pratica e svolgersi direttamente nei reparti?
- Come utilizzare le classifiche per coinvolgere i dirigenti di linea senza applicare sanzioni?
- Cosa fare se il budget per la modernizzazione è limitato e le attrezzature sono obsolete?
- Come costruire un sistema di comunicazione a cascata affinché le informazioni sui rischi arrivino dall'operaio all'amministratore delegato?
600+ casi e pratiche
Esplora la biblioteca completa delle migliori pratiche di sicurezza industriale
Vai alla biblioteca
Commenti 3
Quali modi vede Lei per ridurre gli infortuni sul lavoro causati dal fattore umano (oltre alla formazione)?
Bisogna rendere la sicurezza FACILE e comoda.
Cosa cambierà nelle attività della Sua organizzazione se Lei esclude il concetto di cultura della sicurezza (cioè non lo useremo)?
Spero che non cambierà nulla))) Stiamo passando al miglioramento della cultura della produzione, dove la cultura della sicurezza è un terzo (Sicurezza. Affidabilità. Efficienza).
Come sviluppare il sistema di motivazione nella cultura della sicurezza, se non ci sono soldi per questo?
Ad esempio, premiare il dipendente per azioni concrete. Si può inviare una lettera di ringraziamento per il fatto che il dipendente ha dimostrato impegno per la salute e sicurezza sul lavoro e la sicurezza industriale, ha trasferito la registrazione dei permessi di lavoro in un formato Excel automatizzato, il che ha aiutato a ridurre/migliorare qualche processo. La lettera può essere redatta da soli, stampata su una stampante a colori, si può anche trovare una cornice e consegnarla al dipendente durante la riunione di turno. Il budget è minimo, l'effetto è massimo.
Cosa consiglia Lei in una situazione in cui la causa dell'incidente è che una posizione dirigenziale è occupata da una persona che conosce perfettamente la sua materia, ma non è un leader. I subordinati non ascoltano la persona, non rispettano le norme di salute e sicurezza sul lavoro.
Bisogna trovare un motore interno, un'autorità informale nel team. Ad esempio, un dipendente esperto con molta anzianità, un "caposquadra", un lavoratore senior, e costruire la propaganda della sicurezza sul suo comportamento di ruolo.
Cosa farebbe Lei se la direzione Le assegnasse solo 1 ora al mese per la formazione?
Passerei alla formazione pratica (nascosta) nell'ambito delle loro uscite nei reparti. Ad esempio, andremmo a fare un giro di ispezione insieme a loro, incontrando i lavoratori in quel momento si può mostrare una delle pratiche.
Riguardo ai formatori aziendali: li abbiamo formati, ma avendo acquisito un'esperienza reale, dopo due anni si sono quasi tutti licenziati e molti di loro sono diventati business coach..
Ci sono problemi simili, li abbiamo risolti costruendo un percorso di carriera per i formatori interni: sei mesi e si diventa formatore principale, dopo un anno - specialista dei rischi, dopo due - lo trasferiamo alla produzione.
Durante la trasformazione, ha incontrato resistenza da parte dei dirigenti? Se sì, in cosa si esprimeva tale resistenza? Come ha superato la resistenza?
Ogni ora nel primo semestre del progetto. La tesi principale: abbiamo vissuto e lavorato senza di Lei e le Sue pratiche)))) Cosa abbiamo fatto? L'abbiamo inserito nei KPI, abbiamo premiato, abbiamo fatto ricorso all'aiuto dei dirigenti, abbiamo intervistato i dirigenti "difficili" sul valore della sicurezza.
Non c'è il fattore umano, ma c'è una cultura organizzativa interna?
Ci sono processi consolidati e un codice culturale dell'azienda/impianto/officina, ecc. Il fattore umano è come una zanzariera con i buchi, non offre protezione dagli insetti, ostruisce la vista, rovina l'estetica. E la cultura interna dell'organizzazione è come il colore delle tende su questa finestra. Sono cose leggermente diverse.
In che modo (oltre alla motivazione materiale) riuscite a mantenere l'interesse del mentore nel trasferire esperienza e conoscenze al tirocinante in condizioni di elevato turnover del personale?
Ideologicamente questo è possibile solo in questa chiave: insegni all'assistente e sarà più facile per Lei con i subordinati e i nuovi, lavoreranno in modo indipendente e Lei non dovrà controllarli e rifare il lavoro per loro/meno lavoro/più energia per la casa.... qui aiuterà la propaganda del supervisore di linea, una campagna di pubbliche relazioni, un feedback individuale. L'uomo è una creatura così unica che apprezza il materiale persino meno (o lo svaluta più velocemente) rispetto alla propria convenienza e comodità (inclusa quella psicologica).
Secondo quali criteri valutate i dirigenti nel vostro sistema di classificazione?
Di norma, rivediamo i criteri 1 volta ogni sei mesi. Altrimenti, includiamo nella classificazione tutte le aree che rimangono indietro. Materiali dettagliati sulla classificazione sono stati inviati a tutti i partecipanti al webinar.
Nel nostro sistema di motivazione, vengono assegnati punti per lo svolgimento di audit comportamentali sulla sicurezza?
No, solo per i rischi identificati.
Ultimamente ci confrontiamo con il fatto che gli stessi dipendenti effettuano gli stessi audit comportamentali sulla sicurezza positivi/di rinforzo (ovvero elogi del dipendente per aver lavorato in sicurezza). Si scopre che i dipendenti "guadagnano" punti per se stessi attraverso questo strumento + l'efficacia dello strumento diminuisce. Vi siete imbattuti in questo e come pensate che debba essere affrontato?
C'è stata una situazione simile con rischi di «scarsa qualità» (è in giro-mettilo via). Abbiamo concordato con il dipartimento IT che questi punti vengano semplicemente azzerati manualmente. Nel vostro caso, si può inventare una gradazione: il 1° audit comportamentale sulla sicurezza vale 5 punti, il 2° - 4, il 3° - 3, ecc., fino a un punto per un audit comportamentale sulla sicurezza.
Qual è il sistema per mantenere l'equilibrio delle Ricompense, per evitare che il personale agisca solo per regali e certificati? Questo è previsto nella Procedura di Incentivazione?
Nella nostra motivazione immateriale c'è una nomination "libera", in cui diluiamo proprio queste persone. Ad esempio, premiamo il Responsabile di Area, che ha individuato il maggior numero di rischi, per la sua franchezza, il caposquadra più "spinoso" per aver accettato il rifiuto di lavori non sicuri (sebbene in pratica in questo caso nulla dipendesse da lui).
È possibile vedere la vostra checklist per i controlli di linea
Purtroppo, questa è proprietà intellettuale non solo del nostro team
Come si può misurare la cultura della sicurezza secondo la Curva di Bradley, se l'azienda è grande e i diversi dipartimenti hanno atteggiamenti molto diversi nei confronti del sistema di sicurezza?
Con un campione più ampio di intervistati. Ad esempio, per ogni 1000 dipendenti, ne abbiamo intervistati 100.