Offener Dialog mit Ekaterina Rogova: Wie man schwere Verletzungen in 2 Jahren um 70% reduziert
Transformation der Sicherheitskultur: Vom Formalismus zu echten Ergebnissen
Die Reduzierung schwerer und tödlicher Verletzungen um 70 % in zwei Jahren ist nicht nur eine Zahl, sondern das Ergebnis einer systematischen Transformation der HSE-Ansätze. In einem Umfeld, in dem viele Unternehmen mit einer formalen Einstellung zur Sicherheit konfrontiert sind, wird die Erfahrung bei der Einführung neuer Instrumente für die Entwicklung der Branche entscheidend. Im offenen Dialog analysiert Ekaterina Rogova, Projektmanagerin für die Entwicklung der Produktionskultur bei Metalloinvest, wie diese Kennzahlen erreicht wurden und welche Herausforderungen auf diesem Weg zu bewältigen waren.
Der Mythos vom menschlichen Faktor
Die Sprecherin betont eine grundsätzliche Position: Den menschlichen Faktor gibt es nicht. Was üblicherweise als Fehler des Mitarbeiters bezeichnet wird, ist meistens die Folge von Unvollkommenheiten im System, in den Bedingungen oder in der Arbeitsorganisation. Wenn die Untersuchung eines Vorfalls mit der Schlussfolgerung „persönliche Unachtsamkeit“ endet, bedeutet dies, dass die wahre Ursache nicht gefunden wurde.
In der Präsentation wird das Beispiel von Unterlegkeilen für schwere Muldenkipper im Detail betrachtet. Die Arbeiter benutzten sie nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil das Gewicht eines Keils bis zu 40 kg betrug. Die Lösung war der Kauf von Kompositkeilen mit einem Gewicht von 7 – 10 kg. Dieser Fall zeigt deutlich: Sicherheit muss bequem sein. Wenn die Einhaltung von Regeln körperlich schwer oder unlogisch ist, werden sie verletzt.
Schrittweise Einführung von Änderungen: Vom „Alphabet“ zu komplexen Systemen
Eine Transformation kann nicht sofort stattfinden. Die Sprecherin zeigt am Beispiel ihres Unternehmens, dass die Einführung neuer Praktiken konsequent erfolgen muss. Zunächst wurden die Führungskräfte in grundlegenden Dingen geschult – in der richtigen Durchführung von Rundgängen und der Kommunikation mit den Mitarbeitern. Erst danach begann die Einführung des Risikomanagementsystems.
- Norm der Bedingungen: Die Fähigkeit, Risiken in einer statischen Umgebung zu erkennen.
- Norm der Arbeiten: Risikobewertung während der Durchführung von Operationen.
- Norm der Führungskraft: Einbeziehung von Meistern und Linienmanagern in das proaktive Sicherheitsmanagement.
Dieser Ansatz vermeidet eine Überlastung des Personals und eine formale Einstellung zu neuen Werkzeugen.
Einbeziehung von Führungskräften und Umgang mit Widerstand
Jegliche Veränderungen von unten sind ohne die Unterstützung des Top-Managements zum Scheitern verurteilt. Ekaterina Rogova stellt fest, dass die Einbeziehung von Linienmanagern nur möglich ist, wenn das Top-Management die Priorität der Sicherheit offen kommuniziert. Zum Beispiel die Belohnung von Mitarbeitern für das begründete Stoppen unsicherer Arbeiten.
Um Widerstände vor Ort zu überwinden, ist ein Ranking-System effektiv. Der Vergleich von Abteilungen und Managern erzeugt einen Wettbewerbseffekt. Dabei ist es wichtig, die Nachzügler nicht zu bestrafen, sondern den Führenden im Ranking das Wort zu erteilen, damit sie ihre erfolgreichen Erfahrungen teilen können. Eine weitere wirksame Methode ist die öffentliche Anerkennung der Verdienste selbst der skeptischsten Führungskräfte, was hilft, einen konstruktiven Dialog aufzubauen.
Risikomanagement bei begrenztem Budget
Der Mangel an Mitteln für eine umfassende Modernisierung der Ausrüstung ist ein häufiges Problem. Die Sprecherin analysiert den Ansatz zur Priorisierung von Risiken. Es ist unmöglich, alle Bedrohungen gleichzeitig zu beseitigen. Es ist wichtig, sie zu klassifizieren und schrittweise vorzugehen:
- Ich sehe – ich behebe sofort: Lösung kleinerer Probleme auf der Ebene des Bau- oder Schichtleiters.
- Kompensierende Maßnahmen: Wenn ein Risiko nicht sofort beseitigt werden kann (z. B. wegen der Notwendigkeit einer Generalüberholung), werden vorübergehende Maßnahmen ergriffen, wie die Ausgabe zusätzlicher PSA oder die Reduzierung der Produktion. Die Verantwortung dafür trägt die Unternehmensleitung.
- Stillstand der Ausrüstung: Bei kritischen Risiken, die erhebliche Investitionen erfordern, trifft die oberste Führungskraft des Unternehmens die Entscheidung.
Was Sie in diesem Webinar lernen werden:
- Wie man aufhört, Vorfälle auf den „menschlichen Faktor“ zu schieben, und die wahren Ursachen findet?
- Warum HSE-Schulungen praxisorientiert sein und direkt in den Werkstätten stattfinden sollten?
- Wie man Rankings nutzt, um Linienmanager ohne den Einsatz von Strafen einzubeziehen?
- Was tun, wenn das Budget für Modernisierungen begrenzt und die Ausrüstung veraltet ist?
- Wie man ein kaskadierendes Kommunikationssystem aufbaut, damit Informationen über Risiken vom Arbeiter bis zum CEO gelangen?
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Kommentare 3
Welche Wege sehen Sie, um Arbeitsunfälle, die durch den menschlichen Faktor bedingt sind, zu reduzieren (außer Schulungen)?
Man muss die Sicherheit LEICHT und bequem machen.
Was wird sich in der Tätigkeit Ihrer Organisation ändern, wenn Sie den Begriff der Sicherheitskultur ausschließen (das heißt, nicht verwenden werden)?
Ich hoffe, dass sich nichts ändern wird))) Wir gehen zur Steigerung der Produktionskultur über, wo die Sicherheitskultur ein Drittel ausmacht (Sicherheit. Zuverlässigkeit. Effizienz).
Wie kann man das Motivationssystem in der Sicherheitskultur entwickeln, wenn dafür kein Geld vorhanden ist?
Ein Beispiel: den Mitarbeiter für konkrete Handlungen belohnen. Man kann einen Dankesbrief darüber schicken, dass der Mitarbeiter Engagement für den Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und die industrielle Sicherheit gezeigt hat, die Erfassung in Arbeitsfreigaben in ein automatisiertes Excel-Format übertragen hat, was geholfen hat, irgendeinen Prozess zu verkürzen/verbessern. Den Brief kann man selbst verfassen, auf einem Farbdrucker ausdrucken, einen Rahmen kann man auch finden und dem Mitarbeiter bei der Schichtbesprechung überreichen. Das Budget ist minimal, der Effekt ist maximal.
Was raten Sie in einer Situation, in der die Ursache des Unfalls darin liegt, dass eine Führungsposition von einer Person besetzt ist, die ihr Fachgebiet hervorragend kennt, aber kein Anführer ist. Die Untergebenen hören der Person nicht zu, befolgen die Vorschriften zum Arbeits- und Gesundheitsschutz nicht.
Man muss einen internen Treiber finden, eine informelle Autorität im Team. Zum Beispiel einen erfahrenen Mitarbeiter mit langer Dienstzeit, einen "Vorarbeiter", einen älteren Arbeiter, und die Sicherheitspropaganda auf seinem Rollenverhalten aufbauen.
Was würden Sie tun, wenn Ihnen das Management für Schulungen nur 1 Stunde im Monat zur Verfügung stellen würde?
Ich würde auf eine praktische (verdeckte) Schulung im Rahmen ihrer Gänge in die Werkstätten umsteigen. Zum Beispiel würden wir gemeinsam mit ihnen auf einen Rundgang gehen, und beim Treffen mit den Arbeitern in dieser Zeit kann man eine der Praktiken zeigen.
Zu den internen Unternehmens-Trainern: Wir haben sie geschult, aber nachdem sie reale Erfahrung gesammelt hatten, kündigten nach zwei Jahren fast alle und viele von ihnen wurden Business-Trainer..
Es gibt ähnliche Probleme, wir haben sie durch den Aufbau eines Karriereweges für interne Trainer gelöst: ein halbes Jahr und er wird zum leitenden Trainer, nach einem Jahr - zum Risikobeauftragten, nach zwei Jahren - versetzen wir ihn in die Produktion.
Sind Sie während der Transformation auf den Widerstand von Führungskräften gestoßen? Wenn ja, worin drückte sich dieser Widerstand aus? Wie haben Sie den Widerstand überwunden?
Stündlich in dem ersten halben Jahr des Projekts. Die Hauptthese - wir haben ohne Sie und Ihre Praktiken gelebt und gearbeitet)))) Was haben wir gemacht? Wir haben es in die KPIs aufgenommen, haben Auszeichnungen vergeben, haben die Hilfe von Führungskräften in Anspruch genommen, haben Interviews über den Wert der Sicherheit mit "schwierigen" Führungskräften geführt.
Gibt es keinen menschlichen Faktor, aber eine interne Unternehmenskultur?
Es gibt etablierte Prozesse und einen kulturellen Code des Unternehmens/Betriebs/der Abteilung usw. Der menschliche Faktor ist wie ein Moskitonetz mit Löchern, es bietet keinen Schutz vor Insekten, versperrt die Sicht, verdirbt die Ästhetik. Und die interne Kultur der Organisation ist wie die Farbe der Vorhänge an diesem Fenster. Das sind leicht unterschiedliche Dinge.
Wie schaffen Sie es (abgesehen von der materiellen Motivation), das Interesse des Mentors an der Weitergabe von Erfahrung und Wissen an den Praktikanten unter den Bedingungen einer hohen Personalfluktuation aufrechtzuerhalten?
Ideologisch ist dies nur in dem Sinne möglich: Bringen Sie es dem Assistenten bei und es wird für Sie einfacher mit Untergebenen und Neuen, sie werden selbstständig arbeiten und Sie müssen sie nicht kontrollieren und für sie nachbessern/weniger Arbeit/mehr Energie für zu Hause.... hier helfen Propaganda durch den direkten Vorgesetzten, eine PR-Kampagne, individuelles Feedback. Der Mensch ist ein so einzigartiges Wesen, dass er Materielles weniger schätzt (oder es schneller entwertet) als seine eigene Bequemlichkeit und seinen Komfort (einschließlich des psychologischen).
Nach welchen Kriterien bewerten Sie Führungskräfte in Ihrem Ratingsystem?
In der Regel überprüfen wir die Kriterien 1 Mal im halben Jahr. Und ansonsten beziehen wir alle Bereiche, die zurückbleiben, in das Rating ein. Detaillierte Materialien zum Rating wurden an alle Teilnehmer des Webinars gesendet.
Werden in unserem Motivationssystem Punkte für die Durchführung von verhaltensbasierten Sicherheitsaudits vergeben?
Nein, nur für identifizierte Risiken.
In letzter Zeit sind wir mit der Tatsache konfrontiert, dass dieselben Mitarbeiter dieselben positiven/verstärkenden verhaltensbasierten Sicherheitsaudits (d. h. das Lob des Mitarbeiters für sicheres Arbeiten) durchführen. Es stellt sich heraus, dass die Mitarbeiter durch dieses Instrument Punkte für sich selbst "verdienen" + die Wirksamkeit des Instruments sinkt. Sind Sie damit konfrontiert worden und wie sollte man Ihrer Meinung nach damit umgehen?
Es gab eine ähnliche Situation mit „minderwertigen“ Risiken (liegt herum-wegräumen). Wir haben mit der IT-Abteilung vereinbart, dass solche Punkte einfach manuell auf Null gesetzt werden. In Ihrem Fall können Sie sich eine Abstufung ausdenken - das 1. verhaltensbasierte Sicherheitsaudit ist 5 Punkte wert, das 2. - 4, das 3. - 3 usw. bis zu einem Punkt für ein verhaltensbasiertes Sicherheitsaudit.
Was ist das System, um das Gleichgewicht der Auszeichnungen aufrechtzuerhalten, um zu vermeiden, dass das Personal nur um der Geschenke und Zertifikate willen handelt? Ist dies im Belohnungsverfahren festgelegt?
In unserer immateriellen Motivation gibt es eine "freie" Nominierung, bei der wir solche Leute gerade verwässern. Zum Beispiel belohnen wir den Bauleiter, bei dem die meisten Risiken festgestellt wurden, für seine Offenheit, den "kratzigsten" Vorarbeiter dafür, dass er die Verweigerung unsicherer Arbeiten akzeptiert hat (obwohl in der Praxis in diesem Fall nichts von ihm abhing).
Können wir Ihre Checkliste für die Linienrundgänge sehen
Leider ist dies geistiges Eigentum nicht nur unseres Teams
Wie kann man die Sicherheitskultur nach der Bradley-Kurve messen, wenn das Unternehmen groß ist und in verschiedenen Abteilungen sehr unterschiedliche Einstellungen zum Sicherheitssystem bestehen?
Durch eine größere Stichprobe der Befragten. Zum Beispiel haben wir auf je 1000 Mitarbeiter 100 befragt.