Dialogue ouvert avec Ekaterina Rogova : comment réduire les accidents graves de 70 % en 2 ans
Transformation de la culture de sécurité : du formalisme aux résultats réels
La réduction des accidents graves et mortels de 70 % en deux ans n'est pas seulement un chiffre, mais le résultat d'une transformation systémique des approches en matière de HSE. Dans un contexte où de nombreuses entreprises font face à une attitude formelle envers la sécurité, l'expérience de la mise en œuvre de nouveaux outils devient cruciale pour le développement du secteur. Lors d'un dialogue ouvert, Ekaterina Rogova, chef de projet pour le développement de la culture de production chez Metalloinvest, explique comment ces résultats ont été atteints et quels défis ont dû être relevés en cours de route.
Le mythe du facteur humain
L'intervenante souligne une position de principe : le facteur humain n'existe pas. Ce que l'on appelle communément une erreur de l'employé est le plus souvent la conséquence d'une imperfection du système, des conditions ou de l'organisation du travail. Si l'enquête sur un incident se conclut par une « négligence personnelle », cela signifie que la cause profonde n'a pas été trouvée.
La présentation examine en détail l'exemple des cales de roue pour les camions à benne basculante de grande capacité. Les travailleurs ne les utilisaient pas par négligence, mais parce que le poids de la cale atteignait 40 kg. La solution a été l'achat de cales en matériaux composites pesant de 7 à 10 kg. Ce cas démontre clairement que la sécurité doit être pratique. Si le respect des règles est physiquement difficile ou illogique, elles seront enfreintes.
Mise en œuvre progressive des changements : de l'« alphabet » aux systèmes complexes
La transformation ne peut pas se produire instantanément. L'intervenante montre, à travers l'exemple de son entreprise, que l'introduction de nouvelles pratiques doit être progressive. Dans un premier temps, les managers ont été formés aux bases : comment effectuer correctement des tournées d'inspection et communiquer avec les travailleurs. Ce n'est qu'ensuite qu'a commencé la mise en œuvre du système de gestion des risques.
- Norme des conditions : la capacité à identifier les risques dans un environnement statique.
- Norme des travaux : l'évaluation des risques lors de l'exécution des opérations.
- Norme du leader : l'implication des contremaîtres et des managers de proximité dans la gestion proactive de la sécurité.
Cette approche permet d'éviter la surcharge du personnel et une attitude formelle envers les nouveaux outils.
Implication des managers et lutte contre la résistance
Tout changement venant de la base est voué à l'échec sans le soutien de la haute direction. Ekaterina Rogova note que l'implication des managers de proximité n'est possible que lorsque la direction générale communique ouvertement sur la priorité de la sécurité. Par exemple, en récompensant les travailleurs pour l'arrêt justifié d'un travail dangereux.
Pour surmonter la résistance sur le terrain, l'évaluation par classement fonctionne efficacement. La comparaison des départements et des managers crée un effet de compétition. Il est important de ne pas punir les retardataires, mais de donner la parole aux leaders du classement afin qu'ils partagent leur expérience réussie. Une autre méthode efficace est la reconnaissance publique des mérites, même des managers les plus sceptiques, ce qui aide à établir un dialogue constructif.
Gestion des risques avec un budget limité
Le manque de fonds pour une modernisation à grande échelle des équipements est un problème fréquent. L'intervenante analyse l'approche de la priorisation des risques. Il est impossible d'éliminer toutes les menaces en même temps. Il est important de les classer et d'agir par étapes :
- Je vois — j'élimine immédiatement : résolution de problèmes mineurs au niveau du chef de section.
- Mesures compensatoires : si le risque ne peut pas être éliminé immédiatement (par exemple, en raison de la nécessité d'une révision majeure), des mesures temporaires sont appliquées, telles que la fourniture d'EPI supplémentaires ou la réduction de la production. La responsabilité en incombe à la direction de l'entreprise.
- Arrêt de l'équipement : pour les risques critiques nécessitant des investissements importants, la décision est prise par le dirigeant de l'entreprise.
Ce que vous apprendrez de ce webinaire :
- Comment cesser d'attribuer les incidents au « facteur humain » et trouver les véritables causes profondes ?
- Pourquoi la formation HSE doit-elle être axée sur la pratique et se dérouler directement dans les ateliers ?
- Comment utiliser le classement pour impliquer les managers de proximité sans appliquer d'amendes ?
- Que faire si le budget de modernisation est limité et que l'équipement est obsolète ?
- Comment mettre en place un système de communication en cascade pour que l'information sur les risques remonte de l'ouvrier au directeur général ?
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Commentaires 3
Quels moyens voyez-vous pour réduire les accidents du travail causés par le facteur humain (en dehors de la formation) ?
Il faut rendre la sécurité FACILE et pratique.
Qu'est-ce qui changera dans les activités de votre organisation si vous excluez le concept de culture de sécurité (c'est-à-dire que nous ne l'utiliserons pas) ?
J'espère que rien ne changera))) Nous passons à l'amélioration de la culture de production, où la culture de sécurité représente un tiers (Sécurité. Fiabilité. Efficacité).
Comment développer un système de motivation dans la culture de sécurité s'il n'y a pas d'argent pour cela ?
Par exemple, récompenser un travailleur pour des actions spécifiques. Il est possible d'envoyer une lettre de remerciement pour souligner que le travailleur a fait preuve d'engagement envers la santé et la sécurité au travail et la sécurité industrielle, a transféré le suivi des permis de travail dans un format automatisé Excel, ce qui a permis de réduire/améliorer un processus. La lettre peut être rédigée par vous-mêmes, imprimée sur une imprimante couleur, on peut aussi trouver un cadre et la remettre au travailleur lors de la réunion d'équipe. Le budget est minimal, l'effet est maximal.
Que conseillez-vous dans une situation où la cause d'un accident du travail est qu'un poste de direction est occupé par une personne qui connaît parfaitement son sujet, mais qui n'est pas un leader. Les subordonnés ne l'écoutent pas, ne respectent pas les normes de santé et sécurité au travail.
Il faut trouver un moteur interne, une autorité informelle dans l'équipe. Par exemple, un travailleur expérimenté avec beaucoup d'ancienneté, un "chef", un ouvrier principal, et construire la propagande de sécurité sur son comportement de modèle.
Que feriez-vous si la direction ne vous allouait qu'une heure par mois pour les formations ?
Je passerais à une formation pratique (cachée) dans le cadre de leurs visites dans les ateliers. Par exemple, nous ferions une ronde ensemble avec eux, et lors de la rencontre avec les travailleurs à ce moment-là, on pourrait montrer l'une des pratiques.
Concernant les formateurs d'entreprise : nous les avons formés, mais après avoir acquis une expérience réelle, au bout de deux ans, presque tous ont démissionné et beaucoup d'entre eux sont devenus des coachs d'affaires..
Il y a des problèmes similaires, nous les avons résolus en construisant un parcours de carrière pour les formateurs internes : six mois et il devient formateur principal, au bout d'un an - spécialiste des risques, au bout de deux - nous le transférons à la production.
Pendant la transformation, avez-vous rencontré une résistance de la part des managers ? Si oui, comment cette résistance s'est-elle manifestée ? Comment avez-vous surmonté la résistance ?
À chaque heure au cours des six premiers mois du projet. La thèse principale était : nous avons vécu et travaillé sans vous et vos pratiques)))) Qu'avons-nous fait ? Nous les avons inclus dans les indicateurs clés de performance, nous avons récompensé, nous avons fait appel à l'aide des dirigeants, nous avons interviewé les managers "difficiles" sur la valeur de la sécurité.
Il n'y a pas de facteur humain, mais il y a une culture organisationnelle interne ?
Il existe des processus établis et un code culturel de l'entreprise/de l'usine/de l'atelier, etc. Le facteur humain est comme une moustiquaire avec des trous, il ne protège pas contre les insectes, bloque la vue, gâche l'esthétique. Et la culture interne de l'organisation, c'est comme la couleur des rideaux sur cette fenêtre. Ce sont des choses un peu différentes.
Comment (outre la motivation matérielle) parvenez-vous à maintenir l'intérêt du mentor à transmettre son expérience et ses connaissances au stagiaire dans un contexte de forte rotation du personnel ?
Idéologiquement, cela n'est possible que dans cette optique : formez l'assistant et ce sera plus facile pour vous avec les subordonnés et les nouveaux, ils travailleront de manière autonome et vous n'aurez pas à les contrôler et à refaire leur travail/moins de travail/plus d'énergie pour la maison.... ici la propagande du supérieur hiérarchique, une campagne de relations publiques, des retours d'information individuels aideront. L'homme est une créature tellement unique qu'il apprécie le matériel même moins (ou le dévalorise plus vite) que sa propre convenance et son confort (y compris psychologique).
Sur quels critères évaluez-vous les managers dans votre système de notation ?
En règle générale, nous révisons les critères 1 fois tous les six mois. Autrement, nous incluons tous les domaines qui sont à la traîne dans la notation. Des documents détaillés sur la notation ont été envoyés à tous les participants du webinaire.
Dans notre système de motivation, des points sont-ils attribués pour la réalisation d'audits comportementaux de sécurité ?
Non, uniquement pour les risques identifiés.
Récemment, nous sommes confrontés au fait que les mêmes employés effectuent les mêmes audits comportementaux de sécurité positifs/de renforcement (c'est-à-dire faire l'éloge de l'employé pour son travail en toute sécurité). Il s'avère que les employés "gagnent" des points pour eux-mêmes grâce à cet outil + l'efficacité de l'outil diminue. Avez-vous rencontré cela et comment pensez-vous qu'il faille lutter contre cela ?
Il y a eu une situation similaire avec des risques de « mauvaise qualité » (ça traîne-ranger). Nous avons convenu avec le service informatique d'annuler simplement ces points manuellement. Dans votre cas, vous pouvez inventer une gradation : le 1er audit comportemental de sécurité vaut 5 points, le 2ème - 4, le 3ème - 3, etc., jusqu'à un point pour un audit comportemental de sécurité.
Quel est le système pour maintenir l'équilibre des Récompenses, afin d'éviter que le personnel n'agisse uniquement pour des cadeaux et des certificats ? Est-ce prévu dans la Procédure de Récompenses ?
Dans notre motivation immatérielle, il y a une nomination "libre", où nous diluons justement de telles personnes. Par exemple, nous récompensons le chef de secteur, chez qui le plus grand nombre de risques a été identifié, pour sa franchise, le contremaître le plus "épineux" pour avoir accepté le refus de travaux dangereux (bien qu'en pratique, dans ce cas, rien ne dépendait de lui).
Peut-on voir votre liste de contrôle pour les tournées de ligne
Hélas, c'est la propriété intellectuelle non seulement de notre équipe
Comment peut-on mesurer la culture de sécurité selon la Courbe de Bradley, si l'entreprise est grande et que les différents départements ont des attitudes très différentes envers le système de sécurité ?
Avec un échantillon plus important de personnes interrogées. Par exemple, pour 1000 employés, nous en avons interrogé 100.