Đối thoại mở với Ekaterina Rogova: cách giảm 70% tai nạn lao động nghiêm trọng trong 2 năm
Chuyển đổi văn hóa an toàn: từ hình thức đến kết quả thực tế
Việc giảm 70% các vụ tai nạn lao động nghiêm trọng và tử vong trong hai năm không chỉ là một con số, mà là kết quả của sự chuyển đổi có hệ thống trong các phương pháp tiếp cận HSE. Trong bối cảnh nhiều công ty đang phải đối mặt với thái độ hình thức đối với an toàn, kinh nghiệm áp dụng các công cụ mới trở nên cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của ngành. Trong cuộc đối thoại mở, Ekaterina Rogova, giám đốc dự án phát triển văn hóa sản xuất của công ty Metalloinvest, phân tích cách thức đạt được những chỉ số này và những thách thức đã phải đối mặt trên chặng đường đó.
Lầm tưởng về yếu tố con người
Diễn giả nhấn mạnh một quan điểm mang tính nguyên tắc: yếu tố con người không tồn tại. Những gì thường được gọi là lỗi của người lao động, phần lớn là hậu quả của sự không hoàn thiện trong hệ thống, điều kiện hoặc tổ chức lao động. Nếu cuộc điều tra sự cố kết thúc bằng kết luận «do sơ suất cá nhân», điều đó có nghĩa là nguyên nhân gốc rễ vẫn chưa được tìm ra.
Bài phát biểu xem xét chi tiết ví dụ về chèn bánh xe cho xe ben hạng nặng. Người lao động không sử dụng chúng không phải do cẩu thả, mà vì trọng lượng của cục chèn lên tới 40 kg. Giải pháp là mua các cục chèn bằng vật liệu composite nặng 7 – 10 kg. Trường hợp này chứng minh rõ ràng: an toàn phải thuận tiện. Nếu việc tuân thủ các quy tắc gây khó khăn về mặt thể chất hoặc thiếu logic, chúng sẽ bị vi phạm.
Áp dụng thay đổi theo từng giai đoạn: từ «bảng chữ cái» đến các hệ thống phức tạp
Sự chuyển đổi không thể diễn ra trong một sớm một chiều. Diễn giả lấy ví dụ từ công ty của mình để cho thấy rằng việc áp dụng các thực tiễn mới phải được thực hiện một cách tuần tự. Đầu tiên, các nhà quản lý được đào tạo về những điều cơ bản — cách tiến hành kiểm tra tuyến đúng cách và giao tiếp với người lao động. Chỉ sau đó, việc triển khai hệ thống quản lý rủi ro mới bắt đầu.
- Tiêu chuẩn điều kiện: khả năng nhìn nhận rủi ro trong môi trường tĩnh.
- Tiêu chuẩn công việc: đánh giá rủi ro trong quá trình thực hiện các thao tác.
- Tiêu chuẩn lãnh đạo: thu hút sự tham gia của các quản đốc và quản lý tuyến vào việc quản lý an toàn chủ động.
Cách tiếp cận này giúp tránh tình trạng quá tải cho nhân viên và thái độ hình thức đối với các công cụ mới.
Thu hút sự tham gia của quản lý và vượt qua sự phản kháng
Bất kỳ sự thay đổi nào từ dưới lên đều sẽ thất bại nếu không có sự hỗ trợ của ban lãnh đạo cấp cao. Ekaterina Rogova lưu ý rằng việc thu hút sự tham gia của các quản lý tuyến chỉ khả thi khi ban lãnh đạo cấp cao công khai truyền đạt ưu tiên về an toàn. Ví dụ, khen thưởng người lao động vì đã dừng công việc không an toàn một cách có cơ sở.
Để vượt qua sự phản kháng tại cơ sở, việc xếp hạng hoạt động rất hiệu quả. Việc so sánh các bộ phận và người quản lý tạo ra hiệu ứng cạnh tranh. Đồng thời, điều quan trọng là không trừng phạt những người tụt hậu, mà hãy nhường lời cho những người dẫn đầu bảng xếp hạng để họ chia sẻ kinh nghiệm thành công. Một phương pháp hiệu quả khác là công nhận công khai thành tích của ngay cả những nhà quản lý hoài nghi nhất, điều này giúp thiết lập một cuộc đối thoại mang tính xây dựng.
Quản lý rủi ro với ngân sách hạn hẹp
Thiếu vốn để hiện đại hóa thiết bị quy mô lớn là một vấn đề thường gặp. Diễn giả phân tích cách tiếp cận để ưu tiên các rủi ro. Không thể loại bỏ tất cả các mối đe dọa cùng một lúc. Điều quan trọng là phải phân loại chúng và hành động theo từng giai đoạn:
- Thấy — khắc phục ngay: giải quyết các vấn đề nhỏ ở cấp độ quản đốc phân xưởng.
- Biện pháp bù đắp: nếu rủi ro không thể được loại bỏ ngay lập tức (ví dụ, do cần đại tu), các biện pháp tạm thời sẽ được áp dụng, chẳng hạn như cấp thêm PPE hoặc giảm sản lượng. Trách nhiệm về việc này thuộc về ban lãnh đạo doanh nghiệp.
- Dừng thiết bị: đối với các rủi ro nghiêm trọng đòi hỏi đầu tư lớn, quyết định sẽ do người đứng đầu công ty đưa ra.
Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:
- Làm thế nào để ngừng đổ lỗi sự cố cho «yếu tố con người» và tìm ra nguyên nhân gốc rễ thực sự?
- Tại sao đào tạo HSE phải định hướng thực hành và diễn ra trực tiếp tại các phân xưởng?
- Làm thế nào để sử dụng việc xếp hạng nhằm thu hút sự tham gia của các quản lý tuyến mà không cần áp dụng hình phạt?
- Phải làm gì nếu ngân sách hiện đại hóa bị hạn chế và thiết bị đã lỗi thời?
- Làm thế nào để xây dựng một hệ thống giao tiếp theo tầng để thông tin về rủi ro đến được từ người lao động đến tổng giám đốc?
600+ tình huống và thực hành
Khám phá thư viện đầy đủ các thực hành an toàn công nghiệp tốt nhất
Đến thư viện
Bình luận 3
Quý vị thấy có những cách nào để giảm thiểu tai nạn lao động do yếu tố con người (ngoài việc đào tạo)?
Cần phải làm cho sự an toàn trở nên DỄ DÀNG và thuận tiện.
Hoạt động của tổ chức của Quý vị sẽ thay đổi như thế nào nếu Quý vị loại bỏ khái niệm văn hóa an toàn (tức là chúng ta sẽ không sử dụng)?
Tôi hy vọng rằng sẽ không có gì thay đổi))) Chúng tôi đang chuyển sang nâng cao văn hóa sản xuất, trong đó văn hóa an toàn chiếm một phần ba (An toàn. Độ tin cậy. Hiệu quả).
Làm thế nào để phát triển hệ thống động lực trong văn hóa an toàn, nếu không có tiền cho việc này?
Ví dụ, khen thưởng nhân viên vì những hành động cụ thể. Có thể gửi một bức thư cảm ơn về việc nhân viên đã thể hiện sự cam kết đối với an toàn vệ sinh lao động và an toàn công nghiệp, đã chuyển đổi việc đăng ký giấy phép làm việc sang định dạng Excel tự động, điều này đã giúp rút ngắn/cải thiện một quy trình nào đó. Bức thư có thể tự soạn, in trên máy in màu, cũng có thể tìm một khung ảnh và trao cho nhân viên tại cuộc họp giao ca. Ngân sách ở mức tối thiểu, hiệu quả ở mức tối đa.
Quý vị khuyên gì trong một tình huống khi nguyên nhân của tai nạn là do vị trí quản lý được đảm nhiệm bởi một người hiểu rất rõ chuyên môn của mình, nhưng không phải là một người lãnh đạo. Cấp dưới không nghe lời người đó, không tuân thủ các tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh lao động.
Cần phải tìm một động lực nội bộ, một uy tín không chính thức trong tập thể. Ví dụ, một nhân viên giàu kinh nghiệm với thâm niên lâu năm, một "đội trưởng", một công nhân bậc cao, và xây dựng hoạt động tuyên truyền an toàn dựa trên hành vi vai trò của người đó.
Quý vị sẽ làm gì nếu ban giám đốc chỉ cấp cho Quý vị đúng 1 giờ mỗi tháng cho các khóa đào tạo?
Tôi sẽ chuyển sang đào tạo thực tế (ẩn) trong khuôn khổ các chuyến đi của họ đến các phân xưởng. Ví dụ, chúng tôi sẽ cùng họ đi tuần tra, khi gặp gỡ công nhân trong thời gian này, có thể cho thấy một trong những thực hành.
Về các giảng viên nội bộ: chúng tôi đã đào tạo họ, nhưng sau khi có được kinh nghiệm thực tế, sau hai năm, hầu hết họ đã nghỉ việc và nhiều người trong số họ đã trở thành giảng viên đào tạo doanh nghiệp..
Có những vấn đề tương tự, chúng tôi đã giải quyết bằng cách xây dựng lộ trình thăng tiến cho các giảng viên nội bộ: nửa năm và trở thành giảng viên chính, sau một năm - chuyên gia về rủi ro, sau hai năm - chúng tôi chuyển họ sang bộ phận sản xuất.
Trong quá trình chuyển đổi, Quý vị có gặp phải sự phản kháng của các nhà quản lý không? Nếu có, thì sự phản kháng đó thể hiện ở điểm nào? Làm thế nào để vượt qua sự phản kháng?
Hàng giờ trong nửa năm đầu của dự án. Luận điểm chính là - chúng tôi đã sống và làm việc mà không cần Quý vị và các thực hành của Quý vị)))) Chúng tôi đã làm gì? Đưa vào các chỉ số KPI, khen thưởng, nhờ đến sự giúp đỡ của các nhà lãnh đạo, tiến hành phỏng vấn các nhà lãnh đạo "khó tính" về giá trị của sự an toàn.
Không có yếu tố con người, nhưng có văn hóa tổ chức nội bộ không?
Có những quy trình đã được thiết lập và mã văn hóa của công ty/nhà máy/phân xưởng, v.v. Yếu tố con người giống như một chiếc màn chống muỗi bị thủng, không mang lại sự bảo vệ khỏi côn trùng, che khuất tầm nhìn, làm hỏng tính thẩm mỹ. Và văn hóa nội bộ của tổ chức giống như màu sắc của rèm cửa trên cửa sổ đó. Đó là những thứ hơi khác nhau.
Bằng cách nào (ngoài động lực vật chất), ông/bà quản lý để duy trì sự quan tâm của người hướng dẫn trong việc truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức cho thực tập sinh trong điều kiện tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao?
Về mặt tư tưởng, điều này chỉ có thể theo hướng: dạy cho trợ lý và ông/bà sẽ dễ dàng hơn với cấp dưới và người mới, họ sẽ làm việc độc lập và ông/bà sẽ không phải kiểm soát họ và làm lại cho họ/ít việc hơn/nhiều năng lượng hơn cho gia đình.... ở đây việc tuyên truyền từ người quản lý trực tiếp, một chiến dịch PR, phản hồi cá nhân sẽ giúp ích. Con người là một sinh vật độc đáo đến mức họ thậm chí còn đánh giá vật chất thấp hơn (hoặc làm mất giá trị nhanh hơn) so với sự tiện lợi và thoải mái của chính họ (bao gồm cả khía cạnh tâm lý).
Ông/bà đánh giá các nhà quản lý trong hệ thống xếp hạng của mình theo những tiêu chí nào?
Theo quy định, chúng tôi xem xét các tiêu chí 1 lần trong nửa năm. Ngoài ra, tất cả các lĩnh vực đang tụt hậu - chúng tôi đưa vào xếp hạng. Tài liệu chi tiết về xếp hạng đã được gửi cho tất cả những người tham gia hội thảo trên web.
Trong hệ thống động lực của chúng tôi, điểm có được trao cho việc thực hiện đánh giá hành vi an toàn không?
Không, chỉ dành cho những rủi ro đã được xác định.
Gần đây chúng tôi phải đối mặt với thực tế là những nhân viên giống nhau thực hiện các đánh giá hành vi an toàn tích cực/củng cố giống nhau (tức là khen ngợi nhân viên vì đã làm việc an toàn). Hóa ra là các nhân viên "kiếm" điểm cho mình thông qua công cụ này + tính hiệu quả của công cụ bị giảm sút. Ông/bà đã gặp phải điều này chưa và ông/bà nghĩ nên đối phó với điều này như thế nào?
Đã có một tình huống tương tự với rủi ro "chất lượng thấp" (đang nằm đó-dọn đi). Chúng tôi đã đồng ý với bộ phận CNTT rằng những điểm đó chỉ cần xóa về không theo cách thủ công. Trong trường hợp của ông/bà, có thể nghĩ ra một sự phân cấp - đánh giá hành vi an toàn thứ 1 trị giá 5 điểm, thứ 2 - 4, thứ 3 - 3, v.v. cho đến một điểm cho một đánh giá hành vi an toàn.
Hệ thống nào để duy trì sự cân bằng của các Phần thưởng, nhằm tránh việc nhân viên chỉ hành động vì quà tặng và giấy chứng nhận? Điều này có được quy định trong Quy trình Khen thưởng không?
Trong động lực phi vật chất của chúng tôi có một đề cử "tự do", nơi chúng tôi pha loãng chính những người như vậy. Ví dụ, chúng tôi khen thưởng Quản lý khu vực, người đã phát hiện ra nhiều rủi ro nhất, vì sự cởi mở, người quản đốc "gai góc" nhất vì đã chấp nhận việc từ chối các công việc không an toàn (mặc dù trên thực tế trong trường hợp này không có gì phụ thuộc vào anh ta).
Có thể xem danh sách kiểm tra của bạn cho các cuộc kiểm tra tuyến không
Đáng tiếc, đây là tài sản trí tuệ không chỉ của riêng nhóm chúng tôi
Làm thế nào có thể đo lường văn hóa an toàn theo Đường cong Bradley, nếu công ty lớn và các phòng ban khác nhau có thái độ rất khác nhau đối với hệ thống an toàn?
Bằng một mẫu người được khảo sát lớn hơn. Ví dụ, cứ 1000 nhân viên, chúng tôi khảo sát 100 người.