エカテリーナ・ロゴワとのオープンダイアログ：2年間で重傷事故を70%削減する方法
安全文化の変革：形式主義から真の成果へ
2年間で重傷および死亡事故を70%削減したことは、単なる数字ではなく、HSEへのアプローチを体系的に変革した結果です。多くの企業が安全に対する形式的な態度に直面している中、新しいツールを導入した経験は、業界の発展にとって極めて重要になります。オープンダイアログでは、メタロインベスト社の生産文化開発プロジェクトマネージャーであるエカテリーナ・ロゴワが、どのようにしてこのような指標を達成したのか、そしてその過程でどのような課題に直面したのかを解説します。
ヒューマンエラーの神話
講演者は、「ヒューマンエラーは存在しない」という原則的な立場を強調しています。一般的に労働者のミスと呼ばれるものは、多くの場合、システム、条件、または労働環境の不備の結果です。インシデント調査が「個人の不注意」という結論で終わる場合、それは根本原因が見つかっていないことを意味します。
講演では、大型ダンプカーの輪止め（チョック）の例が詳細に検討されました。労働者がそれを使用しなかったのは、怠慢からではなく、輪止めの重量が40kgにも達していたためです。解決策として、重量7〜10kgの複合材料製の輪止めを購入しました。この事例は、「安全は便利でなければならない」ということを明確に示しています。ルールの実行が肉体的に困難であったり、非論理的であったりする場合、ルールは破られることになります。
段階的な変更の導入：「アルファベット」から複雑なシステムへ
変革は瞬時に起こるものではありません。講演者は自社の例を挙げ、新しい実践の導入は段階的であるべきだと示しています。まず、管理者は基本的なこと、つまり現場巡視の正しい実施方法や労働者とのコミュニケーションについてトレーニングを受けました。その後初めて、リスク管理システムの導入が始まりました。
- 条件の基準：静的な環境でリスクを見極める能力。
- 作業の基準：作業実行プロセスにおけるリスク評価。
- リーダーの基準：職長や現場管理者をプロアクティブな安全管理に巻き込むこと。
このアプローチにより、スタッフの過負荷や新しいツールに対する形式的な態度を避けることができます。
管理者の関与と抵抗への対処
トップマネジメントの支援なしには、ボトムアップのいかなる変更も失敗する運命にあります。エカテリーナ・ロゴワは、トップマネジメントが安全の優先順位を公に示して初めて、現場管理者の関与が可能になると指摘しています。例えば、危険な作業を正当な理由で停止した労働者を報奨することなどです。
現場での抵抗を克服するためには、ランキング付けが効果的に機能します。部門や管理者を比較することで、競争効果が生まれます。同時に重要なのは、遅れをとっている者を罰するのではなく、ランキング上位者に発言の機会を与え、成功体験を共有してもらうことです。また、最も懐疑的な管理者であっても、その功績を公に認めることは効果的な方法であり、建設的な対話を築くのに役立ちます。
限られた予算でのリスク管理
設備の大規模な近代化のための資金不足は、よくある問題です。講演者は、リスクの優先順位付けへのアプローチを解説します。すべての脅威を同時に排除することは不可能です。それらを分類し、段階的に行動することが重要です：
- 見つけたらすぐに排除：現場責任者レベルでの小さな問題の解決。
- 補償措置：リスクを直ちに排除できない場合（大規模修繕が必要な場合など）、追加のPPE（個人用保護具）の支給や生産量の削減などの暫定的な措置が適用されます。この責任は企業の経営陣が負います。
- 設備の停止：多額の投資を必要とする重大なリスクの場合、企業のトップが決定を下します。
このウェビナーで学べること：
- インシデントを「ヒューマンエラー」のせいにするのをやめ、真の根本原因を見つける方法とは？
- HSEトレーニングが実践志向であり、現場で直接行われるべき理由とは？
- 罰則を適用せずに現場管理者を巻き込むために、ランキングをどのように活用するか？
- 近代化の予算が限られており、設備が老朽化している場合はどうすればよいか？
- リスクに関する情報が労働者からCEOまで届くように、カスケード型のコミュニケーションシステムを構築する方法とは？
コメント 3
人的要因による労働災害を減らすために、どのような方法があるとお考えですか（教育以外で）？
安全を「簡単」で便利なものにする必要があります。
安全文化という概念を排除した場合（つまり使用しない場合）、貴組織の活動にどのような変化がありますか？
何も変わらないことを願っています))) 私たちは生産文化の向上に移行しており、そこでは安全文化が3分の1を占めています（安全性、信頼性、効率性）。
資金がない場合、安全文化における動機付けのシステムをどのように構築すればよいですか？
例として、具体的な行動に対して従業員を報酬で報いることが挙げられます。従業員が労働安全衛生および産業安全への取り組みを示し、作業許可証の登録を自動化されたExcel形式に移行したことで、何らかのプロセスを短縮・改善するのに貢献したという感謝状を送ることができます。手紙は自分たちで作成し、カラープリンターで印刷し、額縁も見つけて、シフトミーティングの際に従業員に手渡すことができます。予算は最小限ですが、効果は最大限になります。
事故の原因が、自分の専門分野を完璧に知っているもののリーダーではない人物が管理職に就いていることである場合、どのようなアドバイスをしますか。部下はその人物の言うことを聞かず、労働安全衛生の基準を遵守していません。
チーム内に内部の推進役、非公式な権威を見つける必要があります。たとえば、勤続年数の長い経験豊富な従業員、「職長」、シニアワーカーなどです。そして、彼の役割行動に基づいて安全のプロパガンダを構築します。
経営陣がトレーニングに月に1時間しか割り当ててくれなかったら、あなたはどうしますか？
私は、彼らが現場に出向く際の（隠れた）実践的なトレーニングに切り替えます。例えば、私たちは彼らと一緒に巡回に行き、その時間に労働者と会う際に、実践の一つを見せることができます。
社内トレーナーについて：私たちは彼らを教育しましたが、実際の経験を積んだ後、2年後にはほぼ全員が辞め、その多くがビジネス・トレーナーになりました。。
同様の問題がありましたが、内部トレーナーのためのキャリアパスを構築することで解決しました。半年で主任トレーナーになり、1年後にはリスクスペシャリストに、2年後には生産現場へ異動させます。
変革の際、管理職からの抵抗に直面しましたか？もしそうなら、その抵抗はどのような形で表れましたか？どのようにその抵抗を克服しましたか？
プロジェクトの最初の半年間は毎時間でした。主な主張は、私たちにはあなたやあなたの実践がなくても生活し、働いてきたということです)))) 私たちは何をしましたか？それをKPIに組み込み、報酬を与え、管理職の助けを借り、「難しい」管理職に安全の価値についてインタビューしました。
ヒューマンエラー（人的要因）はないが、内部の組織文化はあるのですか？
会社/工場/部門などに定着したプロセスや文化的コードがあります。ヒューマンエラーは穴の開いた蚊帳のようなもので、昆虫から保護してくれず、視界を遮り、美観を損ないます。そして組織の内部文化は、この窓のカーテンの色のようなものです。少し異なるものです。
離職率が高い状況において、（物質的なモチベーション以外で）メンターが実習生に経験や知識を伝える関心をどのように維持していますか？
思想的には、次のようなアプローチでのみ可能です：アシスタントに教えれば、部下や新人との仕事が楽になり、彼らは自立して働き、皆様が彼らを管理したり、彼らのためにやり直したりする必要がなくなります/仕事が減る/家でのエネルギーが増える.... ここでは、直属の上司からの宣伝、PRキャンペーン、個別フィードバックが役立ちます。人間というのは非常にユニークな生き物で、物質的なものよりも自分自身の利便性や快適さ（心理的なものも含めて）の方をより高く評価します（または物質的なものをより早く無価値とみなします）。
皆様の評価システムでは、どのような基準で管理職を評価していますか？
通常、半年に1回基準を見直します。それ以外の場合、遅れをとっているすべての領域を評価に組み込みます。評価に関する詳細な資料は、ウェビナーの全参加者に送付されました。
私たちのモチベーションシステムでは、行動安全監査を実施するとポイントが付与されますか？
いいえ、特定されたリスクに対してのみです。
最近、同じ従業員が同じポジティブ/強化的な行動安全監査（つまり、安全な作業に対する従業員への称賛）を実施するという事実に直面しています。従業員はこのツールを通じて自分自身のためにポイントを"稼いで"おり + ツールの有効性が低下していることがわかりました。皆様はこれに直面したことがありますか、また これにどう対処すべきだとお考えですか？
「質の低い」リスク（転がっている-片付ける）で同様の状況がありました。私たちはIT部門と協議し、そのようなポイントは手動でゼロにすることに同意しました。皆様のケースでは、1回目の行動安全監査は5ポイント、2回目は4ポイント、3回目は3ポイントなど、1回の行動安全監査で1ポイントになるまでの段階付けを考案することができます。
ギフトや証明書だけを目的にスタッフが行動するのを避けるために、報酬のバランスを維持するシステムは何ですか？これはインセンティブ手順に規定されていますか？
私たちの非金銭的モチベーションには"自由な"ノミネートがあり、そこでまさにそのような人々を希釈しています。例えば、最も多くのリスクを特定したエリアマネージャーをその率直さで表彰し、最も"気難しい"職長が安全でない作業の拒否を受け入れたこと（実際にはこの場合、彼に依存するものは何もなかったにもかかわらず）を表彰します。
ラインウォークスルーのチェックリストを見せてもらえますか
残念ながら、これは私たちのチームだけの知的財産ではありません
会社が大きく、部門によって安全システムに対する態度が大きく異なる場合、ブラッドリー・カーブに従って安全文化をどのように測定できますか？
より大きな調査対象者のサンプルを使用します。例えば、従業員1000人につき100人を調査しました。