与叶卡捷琳娜·罗戈娃的公开对话：如何在两年内将重伤率降低70%
安全文化转型：从形式主义到实际成果
两年内将重伤和死亡率降低70%不仅是一个数字，更是HSE方法系统性转型的结果。在许多公司面临对安全持形式化态度的背景下，引入新工具的经验对行业发展至关重要。在公开对话中，Metalloinvest公司生产文化发展项目负责人叶卡捷琳娜·罗戈娃（Ekaterina Rogova）详细解析了如何实现这些指标，以及在此过程中面临的挑战。
人为因素的误区
演讲者强调了一个原则性立场：不存在所谓的“人为因素”。通常被称为员工错误的情况，往往是系统、条件或工作组织不完善的结果。如果事故调查以“个人疏忽”为结论结束，这意味着根本原因尚未找到。
演讲中详细探讨了重型自卸车防溜车挡块的例子。员工不使用它们不是因为疏忽，而是因为挡块的重量高达40公斤。解决方案是采购重量为7-10公斤的复合材料挡块。这个案例清楚地表明：安全必须是便利的。如果规则的执行在体力上很困难或不合逻辑，它们就会被违反。
分阶段实施变革：从“基础”到复杂系统
转型不可能一蹴而就。演讲者以她所在的公司为例指出，新实践的引入必须是循序渐进的。首先对管理人员进行基础培训——如何正确进行现场巡视以及与员工沟通。只有在此之后，才开始引入风险管理系统。
- 条件规范：在静态环境中发现风险的能力。
- 工作规范：在执行操作过程中评估风险。
- 领导规范：让工长和一线管理人员参与主动的安全管理。
这种方法可以避免员工负担过重以及对新工具的形式化态度。
管理人员的参与和克服阻力
如果没有高层管理人员的支持，任何自下而上的变革都注定会失败。叶卡捷琳娜·罗戈娃指出，只有当高层管理人员公开传达安全优先的理念时，一线管理人员的参与才有可能。例如，奖励那些有正当理由停止不安全工作的员工。
为了克服基层的阻力，排名制度非常有效。部门和管理人员之间的比较创造了竞争效应。同时，重要的是不要惩罚落后者，而是让排名靠前的领导者发言，分享成功经验。此外，公开承认即使是最具怀疑态度的管理人员的功绩也是一种有效的方法，这有助于建立建设性的对话。
预算有限情况下的风险管理
缺乏大规模设备升级的资金是一个常见问题。演讲者分析了风险优先排序的方法。不可能同时消除所有威胁。重要的是对它们进行分类并分阶段采取行动：
- 发现即消除：在工区主任层面解决小问题。
- 补偿措施：如果风险无法立即消除（例如，由于需要大修），则采取临时措施，如发放额外的个人防护装备（PPE）或降低产量。企业管理层对此负责。
- 停机：对于需要大量投资的严重风险，由公司最高负责人做出决定。
您将从本次网络研讨会中学到什么：
- 如何不再将事故归咎于“人为因素”并找到真正的根本原因？
- 为什么HSE培训必须以实践为导向并直接在车间进行？
- 如何使用排名制度来吸引一线管理人员参与而不使用罚款？
- 如果升级预算有限且设备老化该怎么办？
- 如何建立级联沟通系统，使风险信息从工人传达到总经理？
评论 3
您认为有哪些方法可以减少由人为因素造成的工伤（除了培训之外）？
必须让安全变得简单而方便。
如果您排除安全文化的概念（即我们将不使用它），您组织的活动会发生什么变化？
我希望什么都不会改变))) 我们正在转向提升生产文化，其中安全文化占三分之一（安全。可靠。高效）。
如果没有这方面的资金，如何发展安全文化中的激励体系？
例如，针对具体的行动奖励员工。可以发送一封感谢信，说明该员工表现出了对职业健康安全和工业安全的承诺，将工作许可证的记录转换为自动化的Excel格式，从而帮助缩短/改进了某个流程。这封信可以自己起草，用彩色打印机打印，也可以找一个相框，在换班会议上交给员工。预算是最低的，但效果是最大的。
在事故原因是由于管理职位由一个非常了解自己专业但不具备领导力的人担任的情况下，您有什么建议？下属不听从这个人的话，也不遵守职业健康安全标准。
必须在团队中找到一个内部推动者，一个非正式的权威。例如，一位具有很长工龄的经验丰富的员工、“工头”或高级工人，并建立基于其角色行为的安全宣传。
如果管理层每个月只给您分配 1 个小时进行培训，您会怎么做？
我会转向在他们前往车间期间进行（隐蔽的）实践培训。例如，我们可以和他们一起去巡视，在那个时候与工人见面时，可以展示其中一种实践。
关于企业内部培训师：我们对他们进行了培训，但在获得了实际经验后，两年后几乎所有人都辞职了，其中许多人成为了商业培训师。。
存在类似的问题，我们通过为内部培训师建立职业发展轨迹来解决：半年后成为首席培训师，一年后成为风险专家，两年后——我们将他们转移到生产部门。
在转型过程中，您是否遇到了来自管理层的阻力？如果是的话，这种阻力表现在哪些方面？您是如何克服阻力的？
在项目的前半年里几乎每小时都会遇到。主要的论点是——没有您和您的实践，我们一样生活和工作)))) 我们做了什么？我们将其纳入了 KPI，进行了奖励，寻求了管理层的帮助，并采访了那些“难缠的”管理层，了解安全的核心价值。
没有人的因素，但是有内部组织文化吗？
公司/工厂/车间等有既定的流程和文化代码。人的因素就像一个有破洞的蚊帐，不能提供防虫保护，阻挡视线，破坏美观。而组织的内部文化，就像这扇窗户上窗帘的颜色。这些是稍微不同的东西。
在人员流动率高的情况下，除了物质激励之外，您是如何保持导师向实习生传授经验和知识的兴趣的？
从思想上讲，这只有在以下思路下才有可能：教助手，您和下属以及新人相处会更容易，他们将独立工作，您不必控制他们并为他们返工/工作更少/家里精力更多.... 在这里，直属主管的宣传、公关活动、个人反馈会有所帮助。人是如此独特的生物，以至于甚至比重视自己的便利和舒适（包括心理上的舒适）更不重视物质（或物质贬值得更快）。
在您的排名系统中，您根据什么标准评估管理人员？
通常，我们每半年审查1次标准。另外，所有落后的领域——我们都会纳入排名。关于排名的详细材料已发送给网络研讨会的所有参与者。
在我们的激励系统中，进行行为安全审计是否会加分？
不，只对识别出的风险加分。
最近我们面临这样一个事实：相同的员工进行相同的积极/强化的行为安全审计（即表扬员工安全工作）。结果发现，员工通过这个工具为自己"赚取"分数 + 该工具的有效性降低了。您遇到过这种情况吗，以及 您认为应该如何应对？
在“低质量”风险（躺着-拿走）方面也有类似的情况。我们与IT部门同意，只需手动将这些分数清零即可。在您的情况下，可以想出一个分级——第1次行为安全审计值5分，第2次 - 4分，第3次 - 3分，等等，直到一次行为安全审计值1分。
维持奖励平衡的系统是什么，以避免员工仅为了礼物和证书而采取行动？这是否规定在激励程序中？
在我们的非物质激励中，有一个"自由"提名，我们在其中正好稀释了这样的人。例如，我们奖励发现风险最多的区域经理的坦诚，奖励最"棘手"的工长接受拒绝不安全工作（尽管在实践中，在这种情况下没有任何事情取决于他）。
可以看看你们的路线巡查清单吗
很遗憾，这不仅仅是我们团队的知识产权
如果公司规模很大，并且不同部门对安全系统的态度截然不同，如何根据布拉德利曲线（Bradley Curve）衡量安全文化？
通过更大的受访者样本。例如，每1000名员工，我们调查了100人。