Diálogo aberto com Ekaterina Rogova: como reduzir acidentes graves em 70% em 2 anos
Transformação da cultura de segurança: do formalismo aos resultados reais
A redução de acidentes graves e fatais em 70% em dois anos não é apenas um número, mas o resultado de uma transformação sistêmica nas abordagens de HSE. Num contexto em que muitas empresas enfrentam uma atitude formal em relação à segurança, a experiência de implementação de novas ferramentas torna-se criticamente importante para o desenvolvimento do setor. Em um diálogo aberto, Ekaterina Rogova, gerente de projetos de desenvolvimento da cultura de produção da empresa Metalloinvest, analisa como foi possível alcançar tais indicadores e quais desafios foram enfrentados ao longo do caminho.
O mito do fator humano
A palestrante enfatiza uma posição fundamental: o fator humano não existe. O que costuma ser chamado de erro do trabalhador é, na maioria das vezes, consequência de imperfeições no sistema, nas condições ou na organização do trabalho. Se a investigação de um incidente termina com a conclusão de «negligência pessoal», isso significa que a causa raiz não foi encontrada.
A apresentação analisa detalhadamente o exemplo dos calços de roda para caminhões basculantes pesados. Os trabalhadores não os usavam não por negligência, mas porque o peso do calço chegava a 40 kg. A solução foi a compra de calços de material composto pesando de 7 a 10 kg. Este caso demonstra claramente: a segurança deve ser conveniente. Se o cumprimento das regras for fisicamente difícil ou ilógico, elas serão violadas.
Implementação gradual de mudanças: do «alfabeto» aos sistemas complexos
A transformação não pode ocorrer instantaneamente. A palestrante mostra, usando o exemplo de sua empresa, que a implementação de novas práticas deve ser sequencial. Primeiro, os gestores foram treinados no básico — como conduzir corretamente as inspeções de linha e a comunicação com os trabalhadores. Só depois disso começou a implementação do sistema de gestão de riscos.
- Norma de condições: a capacidade de ver os riscos em um ambiente estático.
- Norma de trabalho: avaliação de riscos durante a execução das operações.
- Norma do líder: envolvimento de supervisores e gestores de linha na gestão proativa de segurança.
Essa abordagem evita a sobrecarga da equipe e uma atitude formal em relação às novas ferramentas.
Envolvimento de gestores e combate à resistência
Quaisquer mudanças de baixo para cima estão fadadas ao fracasso sem o apoio da alta administração. Ekaterina Rogova observa que o envolvimento dos gestores de linha só é possível quando a alta gestão transmite abertamente a prioridade da segurança. Por exemplo, recompensar os trabalhadores por interromperem justificadamente um trabalho inseguro.
Para superar a resistência no local, a criação de rankings funciona de forma eficaz. A comparação de departamentos e gestores cria um efeito competitivo. Ao mesmo tempo, é importante não punir os que ficam para trás, mas dar a palavra aos líderes do ranking para que compartilhem suas experiências de sucesso. Outro método eficaz é o reconhecimento público dos méritos até mesmo dos gestores mais céticos, o que ajuda a estabelecer um diálogo construtivo.
Gestão de riscos com orçamento limitado
A falta de fundos para a modernização em larga escala dos equipamentos é um problema comum. A palestrante analisa a abordagem para priorizar riscos. É impossível eliminar todas as ameaças simultaneamente. É importante classificá-las e agir em etapas:
- Vejo — elimino imediatamente: resolução de pequenos problemas no nível do chefe do setor.
- Medidas compensatórias: se o risco não puder ser eliminado imediatamente (por exemplo, devido à necessidade de uma grande reforma), medidas temporárias são aplicadas, como a emissão de EPIs adicionais ou a redução da produção. A responsabilidade por isso recai sobre a gestão da empresa.
- Parada do equipamento: em caso de riscos críticos que exigem investimentos sérios, a decisão é tomada pelo principal executivo da empresa.
O que você aprenderá neste webinar:
- Como parar de atribuir incidentes ao «fator humano» e encontrar as verdadeiras causas raízes?
- Por que o treinamento em HSE deve ser orientado para a prática e ocorrer diretamente no chão de fábrica?
- Como usar rankings para envolver gestores de linha sem aplicar multas?
- O que fazer se o orçamento para modernização for limitado e os equipamentos estiverem obsoletos?
- Como construir um sistema de comunicação em cascata para que as informações sobre riscos cheguem do trabalhador ao CEO?
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Comentários 3
Quais formas o(a) senhor(a) vê para reduzir os acidentes de trabalho causados pelo fator humano (além de treinamento)?
É preciso tornar a segurança FÁCIL e conveniente.
O que mudará nas atividades de sua organização se o(a) senhor(a) excluir o conceito de cultura de segurança (ou seja, não o usaremos)?
Espero que nada mude))) Estamos passando para a melhoria da cultura de produção, onde a cultura de segurança é um terço (Segurança. Confiabilidade. Eficiência).
Como desenvolver o sistema de motivação na cultura de segurança, se não há dinheiro para isso?
Por exemplo, recompensar o funcionário por ações específicas. Pode-se enviar uma carta de agradecimento pelo fato de que o funcionário demonstrou comprometimento com a saúde e segurança ocupacional e a segurança industrial, transferiu o registro de permissões de trabalho para um formato Excel automatizado, o que ajudou a reduzir/melhorar algum processo. A carta pode ser redigida por você mesmo, impressa em uma impressora colorida, uma moldura também pode ser encontrada e entregue ao funcionário na reunião de turno. O orçamento é mínimo, o efeito é máximo.
O que o(a) senhor(a) aconselha em uma situação em que a causa do acidente é que um cargo de chefia é ocupado por uma pessoa que conhece perfeitamente o seu assunto, mas não é um líder. Os subordinados não ouvem a pessoa, não cumprem as normas de saúde e segurança ocupacional.
É preciso encontrar um impulsionador interno, uma autoridade informal na equipe. Por exemplo, um funcionário experiente com muito tempo de serviço, um "capataz", um trabalhador sênior, e construir a propaganda de segurança com base em seu comportamento de papel.
O que o(a) senhor(a) faria se a diretoria lhe alocasse apenas 1 hora por mês para treinamentos?
Eu passaria para o treinamento prático (oculto) como parte de suas saídas para as oficinas. Por exemplo, nós iríamos fazer uma ronda com eles, e ao encontrar os trabalhadores nesse momento, é possível mostrar uma das práticas.
Sobre os treinadores corporativos: nós os capacitamos, mas tendo obtido experiência real, após dois anos quase todos pediram demissão e muitos deles se tornaram treinadores de negócios..
Há problemas semelhantes, resolvemos construindo um plano de carreira para os treinadores internos: meio ano e se torna um treinador principal, após um ano - um especialista em riscos, após dois - nós o transferimos para a produção.
Durante a transformação, o(a) senhor(a) enfrentou resistência por parte dos gestores? Se sim, em que essa resistência se expressou? Como superou a resistência?
A cada hora no primeiro semestre do projeto. A tese principal - nós vivemos e trabalhamos sem você e suas práticas)))) O que nós fizemos? Nós o incluímos nos KPIs, nós recompensamos, nós recorremos à ajuda dos gestores, nós entrevistamos os gestores "difíceis" sobre o valor da segurança.
Não há fator humano, mas há uma cultura organizacional interna?
Existem processos estabelecidos e um código cultural da empresa/fábrica/oficina, etc. O fator humano é como um mosquiteiro com buracos, não oferece proteção contra insetos, obstrui a visão, estraga a estética. E a cultura interna da organização é como a cor das cortinas daquela janela. São coisas um pouco diferentes.
Como os senhores (além da motivação material) conseguem manter o interesse do mentor em transferir experiência e conhecimento para o estagiário em condições de alta rotatividade de pessoal?
Ideologicamente isso só é possível nesta perspectiva: ensine o assistente e será mais fácil para o senhor com os subordinados e os novos, eles trabalharão de forma independente e o senhor não terá que controlá-los e refazer o trabalho deles/menos trabalho/mais energia para casa.... aqui ajudará a propaganda do supervisor direto, uma campanha de relações públicas, feedback individual. O ser humano é uma criatura tão única que até valoriza o material menos (ou o desvaloriza mais rápido) do que a sua própria conveniência e conforto (incluindo o psicológico).
Por quais critérios os senhores avaliam os gestores em seu sistema de classificação?
Como regra, revisamos os critérios 1 vez a cada seis meses. Caso contrário, todas as áreas que estão ficando para trás - incluímos na classificação. Materiais detalhados sobre a classificação foram enviados a todos os participantes do webinar.
Em nosso sistema de motivação, são atribuídos pontos pela realização de auditorias comportamentais de segurança?
Não, apenas por riscos identificados.
Recentemente, deparamo-nos com o fato de que os mesmos funcionários realizam as mesmas auditorias comportamentais de segurança positivas/de reforço (ou seja, elogios ao funcionário por trabalhar com segurança). Acontece que os funcionários "ganham" pontos para si mesmos por meio dessa ferramenta + a eficácia da ferramenta diminui. Os senhores já enfrentaram isso e como acham que isso deve ser combatido?
Houve uma situação semelhante com riscos de "baixa qualidade" (está largado-guardar). Combinamos com o departamento de TI que simplesmente zeram esses pontos manualmente. No seu caso, pode-se inventar uma gradação - a 1ª auditoria comportamental de segurança vale 5 pontos, a 2ª - 4, a 3ª - 3, etc. até um ponto por uma auditoria comportamental de segurança.
Qual é o sistema para manter o equilíbrio das Recompensas, a fim de evitar que o pessoal aja apenas por presentes e certificados? Isso está estabelecido no Procedimento de Incentivos?
Em nossa motivação não material há uma indicação "livre", onde justamente diluímos essas pessoas. Por exemplo, recompensamos o Gerente de Área, que teve o maior número de riscos identificados, por sua franqueza, o capataz mais "espinhoso" por ter aceitado a recusa de trabalhos inseguros (embora na prática neste caso nada dependesse dele).
Podemos ver sua lista de verificação para as rondas de linha
Infelizmente, esta é uma propriedade intelectual não apenas da nossa equipe
Como se pode medir a cultura de segurança de acordo com a Curva de Bradley, se a empresa é grande e os diferentes departamentos têm atitudes muito diferentes em relação ao sistema de segurança?
Com uma amostra maior de entrevistados. Por exemplo, para cada 1000 funcionários, entrevistamos 100.