Otwarty dialog z Jekateriną Rogową: jak zmniejszyć ciężkie wypadki przy pracy o 70% w 2 lata
Transformacja kultury bezpieczeństwa: od formalizmu do rzeczywistych wyników
Zmniejszenie liczby ciężkich i śmiertelnych wypadków przy pracy o 70% w ciągu dwóch lat to nie tylko liczba, ale wynik systemowej transformacji podejścia do BHP. W warunkach, gdy wiele firm boryka się z formalnym stosunkiem do bezpieczeństwa, doświadczenie we wdrażaniu nowych narzędzi staje się krytycznie ważne dla rozwoju branży. W otwartym dialogu Jekaterina Rogowa, kierownik projektów ds. rozwoju kultury produkcyjnej w firmie Metalloinvest, analizuje, jak udało się osiągnąć takie wskaźniki i z jakimi wyzwaniami trzeba było się zmierzyć na tej drodze.
Mit czynnika ludzkiego
Prelegentka podkreśla zasadnicze stanowisko: czynnik ludzki nie istnieje. To, co zwykle nazywa się błędem pracownika, najczęściej jest konsekwencją niedoskonałości systemu, warunków lub organizacji pracy. Jeśli dochodzenie w sprawie incydentu kończy się wnioskiem o „osobistej nieostrożności”, oznacza to, że nie znaleziono przyczyny źródłowej.
W wystąpieniu szczegółowo omówiono przykład z klinami pod koła dla ciężkich wywrotek. Pracownicy nie używali ich nie z powodu zaniedbania, ale dlatego, że waga klina osiągała 40 kg. Rozwiązaniem stał się zakup klinów kompozytowych o wadze 7 – 10 kg. Ten przypadek wyraźnie pokazuje: bezpieczeństwo musi być wygodne. Jeśli przestrzeganie zasad jest fizycznie trudne lub nielogiczne, będą one łamane.
Etapowe wdrażanie zmian: od „alfabetu” do złożonych systemów
Transformacja nie może nastąpić natychmiast. Prelegentka pokazuje na przykładzie swojej firmy, że wdrażanie nowych praktyk musi być konsekwentne. Najpierw menedżerowie byli szkoleni z podstawowych rzeczy — prawidłowego przeprowadzania obchodów liniowych i komunikacji z pracownikami. Dopiero potem rozpoczęto wdrażanie systemu zarządzania ryzykiem.
- Norma warunków: umiejętność dostrzegania ryzyk w statycznym otoczeniu.
- Norma prac: ocena ryzyka w trakcie wykonywania operacji.
- Norma lidera: zaangażowanie mistrzów i kierowników liniowych w proaktywne zarządzanie bezpieczeństwem.
Takie podejście pozwala uniknąć przeciążenia personelu i formalnego stosunku do nowych narzędzi.
Zaangażowanie kierownictwa i walka z oporem
Wszelkie zmiany oddolne są skazane na niepowodzenie bez wsparcia najwyższego kierownictwa. Jekaterina Rogowa zauważa, że zaangażowanie kierowników liniowych jest możliwe tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo otwarcie komunikuje priorytet bezpieczeństwa. Na przykład nagradzanie pracowników za uzasadnione zatrzymanie niebezpiecznej pracy.
W celu przezwyciężenia oporu na miejscu skutecznie działa tworzenie rankingów. Porównywanie działów i kierowników tworzy efekt rywalizacji. Jednocześnie ważne jest, aby nie karać pozostających w tyle, ale oddawać głos liderom rankingu, aby dzielili się udanymi doświadczeniami. Skuteczną metodą jest również publiczne uznanie zasług nawet najbardziej sceptycznie nastawionych menedżerów, co pomaga nawiązać konstruktywny dialog.
Zarządzanie ryzykiem przy ograniczonym budżecie
Brak środków na zakrojoną na szeroką skalę modernizację sprzętu to częsty problem. Prelegentka analizuje podejście do priorytetyzacji ryzyk. Nie da się wyeliminować wszystkich zagrożeń jednocześnie. Ważne jest ich sklasyfikowanie i działanie etapowe:
- Widzę — od razu eliminuję: rozwiązywanie drobnych problemów na poziomie kierownika odcinka.
- Działania kompensacyjne: jeśli ryzyka nie można wyeliminować natychmiast (np. z powodu konieczności remontu kapitalnego), stosuje się środki tymczasowe, takie jak wydanie dodatkowych ŚOI lub zmniejszenie produkcji. Odpowiedzialność za to ponosi kierownictwo przedsiębiorstwa.
- Zatrzymanie sprzętu: w przypadku ryzyk krytycznych, wymagających poważnych inwestycji, decyzję podejmuje główny dyrektor firmy.
Czego dowiesz się z tego webinarium:
- Jak przestać zrzucać incydenty na „czynnik ludzki” i znaleźć rzeczywiste przyczyny źródłowe?
- Dlaczego szkolenia z zakresu BHP powinny być zorientowane na praktykę i odbywać się bezpośrednio na halach produkcyjnych?
- Jak wykorzystać rankingi do angażowania kierowników liniowych bez stosowania kar?
- Co zrobić, jeśli budżet na modernizację jest ograniczony, a sprzęt przestarzały?
- Jak zbudować kaskadowy system komunikacji, aby informacje o ryzyku docierały od pracownika do dyrektora generalnego?
600+ przypadków i praktyk
Przeglądaj pełną bibliotekę najlepszych praktyk bezpieczeństwa przemysłowego
Przejdź do biblioteki
Komentarze 3
Jakie widzi Pan/Pani sposoby na zmniejszenie liczby wypadków przy pracy spowodowanych czynnikiem ludzkim (oprócz szkoleń)?
Trzeba uczynić bezpieczeństwo ŁATWYM i wygodnym.
Co zmieni się w działalności Państwa organizacji, jeśli wykluczą Państwo pojęcie kultury bezpieczeństwa (czyli nie będziemy go używać)?
Mam nadzieję, że nic się nie zmieni))) Przechodzimy do podnoszenia kultury produkcji, gdzie kultura bezpieczeństwa stanowi jedną trzecią (Bezpieczeństwo. Niezawodność. Efektywność).
Jak rozwinąć system motywacyjny w kulturze bezpieczeństwa, jeśli nie ma na to pieniędzy?
Na przykład, nagradzanie pracownika za konkretne działania. Można wysłać list z podziękowaniami za to, że pracownik wykazał zaangażowanie w bezpieczeństwo i higienę pracy oraz bezpieczeństwo przemysłowe, przeniósł ewidencję pozwoleń na pracę do zautomatyzowanego formatu Excel, co pomogło skrócić/ulepszyć jakiś proces. List można napisać samemu, wydrukować na kolorowej drukarce, ramkę też można znaleźć i wręczyć pracownikowi na spotkaniu zmianowym. Budżet jest minimalny, efekt maksymalny.
Co doradzi Pan/Pani w sytuacji, gdy przyczyną wypadku jest to, że stanowisko kierownicze zajmuje osoba, która doskonale zna swój przedmiot, ale nie jest liderem. Podwładni nie słuchają tej osoby, nie przestrzegają norm bezpieczeństwa i higieny pracy.
Trzeba znaleźć wewnętrznego motywatora, nieformalny autorytet w zespole. Na przykład doświadczonego pracownika z długim stażem, "brygadzistę", starszego robotnika, i oprzeć propagandę bezpieczeństwa na jego zachowaniu w tej roli.
Co zrobiłaby Pani, gdyby kierownictwo przydzieliło Pani zaledwie 1 godzinę w miesiącu na szkolenia?
Przeszłabym na szkolenie praktyczne (ukryte) w ramach ich wyjść na hale produkcyjne. Na przykład poszłybyśmy/poszlibyśmy z nimi razem na obchód, podczas spotkania z pracownikami w tym czasie można pokazać jedną z praktyk.
Odnośnie trenerów korporacyjnych: przeszkoliliśmy ich, ale po zdobyciu realnego doświadczenia, po dwóch latach prawie wszyscy się zwolnili i wielu z nich zostało trenerami biznesu..
Są podobne problemy, rozwiązaliśmy je poprzez budowanie ścieżki kariery dla trenerów wewnętrznych: pół roku i zostaje wiodącym trenerem, po roku - specjalistą ds. ryzyka, po dwóch - przenosimy go do produkcji.
Czy podczas transformacji spotkali się Państwo z oporem ze strony kierowników? Jeśli tak, to w czym ten opór się przejawiał? Jak pokonali Państwo opór?
Co godzinę w pierwszym półroczu projektu. Główna teza - żyliśmy i pracowaliśmy bez Was i Waszych praktyk)))) Co robiliśmy? Wpisaliśmy do KPI, nagradzaliśmy, uciekaliśmy się do pomocy kierowników, przeprowadzaliśmy wywiady z "trudnymi" kierownikami na temat wartości bezpieczeństwa.
Nie ma czynnika ludzkiego, ale jest wewnętrzna kultura organizacyjna?
Istnieją ugruntowane procesy i kod kulturowy firmy/zakładu/hali itd. Czynnik ludzki jest jak moskitiera z dziurami, nie zapewnia ochrony przed owadami, zasłania widok, psuje estetykę. A wewnętrzna kultura organizacji to jak kolor zasłon w tym oknie. To trochę inne rzeczy.
W jaki sposób (poza motywacją materialną) udaje się Państwu utrzymać zainteresowanie mentora przekazywaniem doświadczenia i wiedzy stażyście w warunkach dużej rotacji kadr?
Ideologicznie jest to możliwe tylko w takim ujęciu: naucz asystenta, a będzie Ci łatwiej z podwładnymi i nowymi, będą pracować samodzielnie i nie będziesz musiał ich kontrolować i poprawiać po nich/mniej pracy/więcej sił na dom.... tutaj pomoże propaganda ze strony bezpośredniego przełożonego, kampania PR, indywidualna informacja zwrotna. Człowiek jest tak wyjątkową istotą, że ceni kwestie materialne nawet mniej (lub szybciej je dewaluuje) niż własną wygodę i komfort (w tym psychiczny).
Według jakich kryteriów oceniają Państwo menedżerów w swoim systemie rankingowym?
Z reguły weryfikujemy kryteria 1 raz na pół roku. A poza tym wszystkie obszary, które odstają - włączamy do rankingu. Szczegółowe materiały dotyczące rankingu zostały przesłane wszystkim uczestnikom webinarium.
Czy w naszym systemie motywacyjnym przyznawane są punkty za przeprowadzanie audytów behawioralnych bezpieczeństwa?
Nie, tylko za zidentyfikowane ryzyka.
Ostatnio spotykamy się z tym, że ci sami pracownicy przeprowadzają te same pozytywne/wzmacniające audyty behawioralne bezpieczeństwa (tj. pochwała pracownika za bezpieczną pracę). Okazuje się, że pracownicy za pomocą tego narzędzia "zarabiają" dla siebie punkty + zmniejsza się skuteczność narzędzia. Czy spotkali się Państwo z tym i jak Państwa zdaniem z tym walczyć?
Była podobna sytuacja z ryzykami „niskiej jakości” (leży-sprzątnąć). Umówiliśmy się z działem IT, że po prostu ręcznie zerują takie punkty. W Państwa przypadku można wymyślić gradację - 1. audyt behawioralny bezpieczeństwa jest wart 5 punktów, 2. - 4, 3. - 3 itd. aż do jednego punktu za jeden audyt behawioralny bezpieczeństwa.
Jaki jest system utrzymania balansu Nagród, aby uniknąć działań personelu tylko dla prezentów i certyfikatów? Czy jest to ujęte w Procedurze Nagradzania?
W naszej motywacji niematerialnej istnieje "wolna" nominacja, gdzie właśnie rozrzedzamy takich ludzi. Na przykład, nagradzamy kierownika odcinka, u którego zidentyfikowano najwięcej ryzyk, za otwartość, najbardziej "opornego" mistrza za to, że przyjął odmowę wykonania niebezpiecznych prac (chociaż w praktyce w tym przypadku nic od niego nie zależało).
Można zobaczyć Pana/Pani listę kontrolną dotyczącą obchodów liniowych
Niestety, jest to własność intelektualna nie tylko naszego zespołu
Jak można mierzyć kulturę bezpieczeństwa według Krzywej Bradleya, jeśli firma jest duża i w różnych działach bardzo różnie podchodzi się do systemu bezpieczeństwa?
Większą próbą badanych. Na przykład, na każde 1000 pracowników, ankietowaliśmy 100.