Dialog Terbuka dengan Ekaterina Rogova: Cara Menurunkan Cedera Berat Sebesar 70% dalam 2 Tahun
Transformasi Budaya Keselamatan: Dari Formalisme Menuju Hasil Nyata
Penurunan angka cedera berat dan fatal sebesar 70% dalam dua tahun bukan sekadar angka, melainkan hasil dari transformasi sistematis dalam pendekatan HSE. Di tengah kondisi di mana banyak perusahaan menghadapi sikap formalitas terhadap keselamatan, pengalaman penerapan alat-alat baru menjadi sangat penting untuk pengembangan industri. Dalam dialog terbuka, Ekaterina Rogova, Manajer Proyek Pengembangan Budaya Produksi di Metalloinvest, membahas bagaimana pencapaian ini diraih dan tantangan apa saja yang dihadapi di sepanjang perjalanan tersebut.
Mitos Faktor Manusia
Pembicara menekankan posisi prinsipil: faktor manusia itu tidak ada. Apa yang sering disebut sebagai kesalahan pekerja, sebagian besar merupakan akibat dari ketidaksempurnaan sistem, kondisi, atau organisasi kerja. Jika investigasi insiden berakhir dengan kesimpulan "kecerobohan pribadi", itu berarti akar penyebabnya belum ditemukan.
Dalam presentasi tersebut, dibahas secara rinci contoh penggunaan ganjal roda untuk truk sampah berat. Pekerja tidak menggunakannya bukan karena kelalaian, melainkan karena berat ganjal tersebut mencapai 40 kg. Solusinya adalah membeli ganjal komposit dengan berat 7 – 10 kg. Kasus ini dengan jelas menunjukkan: keselamatan harus nyaman. Jika pelaksanaan aturan secara fisik berat atau tidak logis, aturan tersebut akan dilanggar.
Penerapan Perubahan Bertahap: Dari "Alfabet" ke Sistem Kompleks
Transformasi tidak bisa terjadi dalam sekejap. Pembicara menunjukkan melalui contoh perusahaannya bahwa penerapan praktik baru harus dilakukan secara berurutan. Pertama, para manajer dilatih tentang hal-hal dasar — cara melakukan inspeksi lapangan yang benar dan komunikasi dengan pekerja. Baru setelah itu, penerapan sistem manajemen risiko dimulai.
- Norma kondisi: kemampuan melihat risiko dalam situasi statis.
- Norma kerja: penilaian risiko selama pelaksanaan operasi.
- Norma pemimpin: pelibatan mandor dan manajer lini dalam manajemen keselamatan proaktif.
Pendekatan ini membantu menghindari beban kerja yang berlebihan pada staf dan sikap formalitas terhadap alat-alat baru.
Pelibatan Manajer dan Mengatasi Penolakan
Setiap perubahan dari bawah akan gagal tanpa dukungan dari manajemen puncak. Ekaterina Rogova mencatat bahwa pelibatan manajer lini hanya mungkin terjadi ketika manajemen puncak secara terbuka menyampaikan prioritas keselamatan. Misalnya, memberikan penghargaan kepada pekerja yang menghentikan pekerjaan tidak aman dengan alasan yang tepat.
Untuk mengatasi penolakan di lapangan, sistem peringkat bekerja dengan efektif. Membandingkan departemen dan manajer menciptakan efek kompetitif. Pada saat yang sama, penting untuk tidak menghukum mereka yang tertinggal, melainkan memberikan kesempatan kepada pemimpin peringkat untuk berbagi pengalaman sukses mereka. Metode efektif lainnya adalah pengakuan publik atas jasa manajer yang paling skeptis sekalipun, yang membantu membangun dialog konstruktif.
Manajemen Risiko dengan Anggaran Terbatas
Kurangnya dana untuk modernisasi peralatan skala besar adalah masalah umum. Pembicara membahas pendekatan untuk memprioritaskan risiko. Tidak mungkin menghilangkan semua ancaman secara bersamaan. Penting untuk mengklasifikasikannya dan bertindak secara bertahap:
- Lihat — langsung atasi: penyelesaian masalah kecil di tingkat kepala bagian.
- Langkah kompensasi: jika risiko tidak dapat segera dihilangkan (misalnya, karena perlunya perbaikan besar), tindakan sementara diterapkan, seperti penyediaan APD tambahan atau pengurangan target produksi. Tanggung jawab untuk ini berada di tangan manajemen perusahaan.
- Penghentian peralatan: untuk risiko kritis yang membutuhkan investasi besar, keputusan diambil oleh pimpinan tertinggi perusahaan.
Apa yang akan Anda pelajari dari webinar ini:
- Bagaimana berhenti menyalahkan insiden pada "faktor manusia" dan menemukan akar penyebab yang sebenarnya?
- Mengapa pelatihan HSE harus berorientasi pada praktik dan dilakukan langsung di area kerja?
- Bagaimana menggunakan sistem peringkat untuk melibatkan manajer lini tanpa menerapkan denda?
- Apa yang harus dilakukan jika anggaran untuk modernisasi terbatas dan peralatan sudah usang?
- Bagaimana membangun sistem komunikasi kaskade agar informasi tentang risiko sampai dari pekerja ke direktur utama?
600+ kasus dan praktik
Jelajahi perpustakaan lengkap praktik terbaik keselamatan industri
Ke perpustakaan
Komentar 3
Cara apa yang Anda lihat untuk mengurangi kecelakaan kerja yang disebabkan oleh faktor manusia (selain pelatihan)?
Kita harus membuat keselamatan menjadi MUDAH dan nyaman.
Apa yang akan berubah dalam aktivitas organisasi Anda jika Anda mengecualikan konsep budaya keselamatan (yaitu kita tidak akan menggunakannya)?
Saya harap tidak akan ada yang berubah))) Kami beralih ke peningkatan budaya produksi, di mana budaya keselamatan adalah sepertiganya (Keselamatan. Keandalan. Efisiensi).
Bagaimana cara mengembangkan sistem motivasi dalam budaya keselamatan, jika tidak ada uang untuk itu?
Sebagai contoh, menghargai pekerja atas tindakan konkret. Anda dapat mengirimkan surat terima kasih bahwa pekerja tersebut telah menunjukkan komitmen terhadap kesehatan dan keselamatan kerja serta keselamatan industri, mentransfer pendaftaran izin kerja ke dalam format Excel yang diotomatisasi, yang membantu mempersingkat/meningkatkan proses tertentu. Surat itu bisa disusun sendiri, dicetak dengan printer warna, bingkainya juga bisa ditemukan dan diserahkan kepada pekerja di pertemuan pergantian shift. Anggarannya minimal, efeknya maksimal.
Apa saran Anda dalam situasi ketika penyebab kecelakaan adalah bahwa posisi manajemen dipegang oleh seseorang yang tahu persis tentang subjeknya, tetapi bukan seorang pemimpin. Bawahan tidak mendengarkan orang tersebut, tidak mematuhi standar kesehatan dan keselamatan kerja.
Kita harus menemukan pendorong internal, otoritas informal dalam tim. Misalnya, pekerja berpengalaman dengan masa kerja yang lama, "mandor", pekerja senior, dan membangun propaganda keselamatan pada perilaku perannya.
Apa yang akan Anda lakukan jika manajemen hanya mengalokasikan 1 jam sebulan untuk pelatihan Anda?
Saya akan beralih ke pelatihan praktis (tersembunyi) sebagai bagian dari kunjungan mereka ke bengkel kerja. Misalnya, kita akan pergi berkeliling bersama mereka, saat bertemu dengan para pekerja pada saat itu, salah satu praktik dapat ditunjukkan.
Mengenai pelatih perusahaan: kami melatih mereka, tetapi setelah mendapatkan pengalaman nyata, setelah dua tahun hampir semuanya berhenti dan banyak dari mereka menjadi pelatih bisnis..
Ada masalah serupa, kami menyelesaikannya dengan membangun jalur karir untuk pelatih internal: setengah tahun dan menjadi pelatih utama, setelah satu tahun - spesialis risiko, setelah dua tahun - kami pindahkan ke produksi.
Selama transformasi, apakah Anda menghadapi perlawanan dari para manajer? Jika ya, dalam bentuk apa perlawanan tersebut diekspresikan? Bagaimana Anda mengatasi perlawanan tersebut?
Setiap jam pada setengah tahun pertama proyek ini. Tesis utamanya - kami hidup dan bekerja tanpa Anda dan praktik Anda)))) Apa yang kami lakukan? Kami memasukkannya ke dalam KPI, memberikan penghargaan, meminta bantuan dari manajer, mewawancarai manajer yang "sulit" mengenai nilai keselamatan.
Faktor manusia tidak ada, tetapi budaya internal organisasi ada?
Ada proses yang mapan dan kode budaya dari perusahaan/pabrik/bengkel dan sebagainya. Faktor manusia itu seperti kelambu yang berlubang, tidak memberikan perlindungan dari serangga, menghalangi pandangan, merusak estetika. Dan budaya internal organisasi itu seperti warna tirai di jendela ini. Hal yang sedikit berbeda.
Bagaimana cara Anda (selain motivasi material) dapat mempertahankan minat mentor untuk mentransfer pengalaman dan pengetahuan kepada peserta magang di bawah kondisi pergantian staf yang tinggi?
Secara ideologis ini hanya mungkin dengan pendekatan berikut: ajarilah asisten dan Anda akan menjadi lebih mudah dengan bawahan dan orang baru, mereka akan bekerja secara mandiri dan Anda tidak perlu mengontrol dan mengulang pekerjaan mereka/lebih sedikit pekerjaan/lebih banyak energi untuk di rumah.... di sini propaganda dari manajer lini, kampanye hubungan masyarakat, umpan balik individu akan membantu. Manusia adalah makhluk yang sangat unik sehingga mereka bahkan lebih tidak menghargai hal material (atau lebih cepat mendevaluasinya) daripada kenyamanan dan kemudahan mereka sendiri (termasuk psikologis).
Berdasarkan kriteria apa Anda mengevaluasi para manajer dalam sistem peringkat Anda?
Sebagai aturan, kami meninjau kriteria 1 kali setiap enam bulan. Selebihnya, semua area yang tertinggal - kami masukkan ke dalam pemeringkatan. Materi terperinci tentang pemeringkatan telah dikirimkan ke semua peserta webinar.
Dalam sistem motivasi kami, apakah poin diberikan untuk melakukan audit perilaku keselamatan?
Tidak, hanya untuk risiko yang teridentifikasi.
Baru-baru ini kami dihadapkan pada kenyataan bahwa karyawan yang sama melakukan audit perilaku keselamatan positif/penguatan yang sama (yaitu pujian kepada karyawan atas pekerjaan yang aman). Ternyata karyawan "mendapatkan" poin untuk diri mereka sendiri dengan alat ini + efektivitas alat ini menurun. Pernahkah Anda menghadapi hal ini dan bagaimana menurut Anda cara mengatasinya?
Ada situasi serupa dengan risiko "kualitas rendah" (tergeletak-singkirkan). Kami setuju dengan departemen TI bahwa poin-poin tersebut dikosongkan begitu saja secara manual. Dalam kasus Anda, Anda dapat membuat gradasi - audit perilaku keselamatan ke-1 bernilai 5 poin, ke-2 - 4, ke-3 - 3, dan seterusnya hingga satu poin untuk satu audit perilaku keselamatan.
Apa sistem untuk menjaga keseimbangan Penghargaan, untuk menghindari tindakan dari personel yang hanya demi hadiah dan sertifikat? Apakah ini diatur dalam Prosedur Insentif?
Dalam motivasi non-material kami, ada nominasi "bebas", di mana kami justru mengencerkan orang-orang seperti itu. Misalnya, kami menghargai Manajer Area, yang paling banyak mengidentifikasi risiko, atas keterbukaannya, mandor yang paling "berduri" karena dia menerima penolakan pekerjaan yang tidak aman (meskipun pada praktiknya dalam kasus ini tidak ada yang bergantung padanya).
Bisakah kami melihat daftar periksa Anda untuk inspeksi jalur
Sayangnya, ini adalah kekayaan intelektual bukan hanya milik tim kami
Bagaimana cara mengukur budaya keselamatan berdasarkan Kurva Bradley, jika perusahaannya besar dan memiliki sikap yang sangat berbeda terhadap sistem keselamatan di berbagai departemen?
Dengan sampel responden yang lebih besar. Misalnya, untuk setiap 1000 karyawan, kami menyurvei 100 orang.