Leadership en matière de sécurité

Le développement d'une culture de sécurité dans une grande entreprise industrielle est impossible sans l'implication active de la direction. Le respect formel des règlements et des instructions conduit souvent à la stagnation, alors que de véritables changements nécessitent une transformation des convictions internes des dirigeants et du personnel de terrain. Lors de ce webinaire, Anna Alekseeva, chef du secteur HSE chez AO Apatit, analyse en détail le cas pratique de la mise en œuvre du projet « Leadership en matière de sécurité », qui a impliqué plus de 200 cadres et 10 000 employés.

De l'audit indépendant à la transformation de la culture

Le lancement du projet a été précédé par une évaluation complète de la culture de sécurité, réalisée en 2021 par une organisation indépendante. En s'appuyant sur les critères de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD), où la culture de sécurité est un élément fondamental de l'attractivité des investissements, l'entreprise a identifié le leadership comme un domaine clé de développement. L'intervenante souligne qu'en l'absence d'une position de leadership claire, le formalisme commence à prévaloir au sein de l'équipe : le travail est effectué strictement selon les règles, mais sans orientation vers le résultat global ni identification proactive des risques.

Travailler avec les mythes et les convictions internes

La base de la première phase du projet en 2023 a été le refus d'imposer de nouvelles règles de manière directive. Les changements se sont appuyés sur le travail avec les attitudes profondes du personnel. Au cours des sessions stratégiques, les dirigeants ont analysé la nature de l'émergence des convictions négatives, parmi lesquelles une communication insuffisante, un manque de reconnaissance et l'incohérence des actions de la direction.

Pour évaluer la situation réelle, une enquête à grande échelle a été menée. Les données initiales ont montré un niveau élevé de résistance : 0 % des personnes interrogées évaluaient positivement les briefings de chaque quart de travail, et seulement 40 % considéraient la sécurité personnelle comme leur propre domaine de responsabilité. L'intervenante montre par l'exemple qu'il est impossible de surmonter de tels obstacles par des ordres — il est nécessaire de proposer aux employés des idées nouvelles et plus constructives et de les confirmer par des actions concrètes.

Outils du leader et engagements personnels

Le mécanisme clé du changement a été la transformation des dirigeants eux-mêmes. Les participants au projet ont formé un modèle de leader unifié et ont signé des « engagements personnels » — un document confirmant leur volonté d'appliquer les outils de leadership dans la pratique. Cela comprenait des visites régulières sur les sites de production, la collecte de retours d'information et l'exemplarité personnelle dans le respect des exigences HSE.

L'utilité pratique de cette approche a été confirmée lors de la résolution des problèmes liés aux EPI. Au lieu d'ignorer les plaintes concernant des lunettes de protection inconfortables, les dirigeants ont organisé des réunions directes avec les fournisseurs et les travailleurs, ce qui a conduit au remplacement des modèles par d'autres plus confortables. Une nouvelle enquête d'opinion a montré un changement radical des attitudes : 93 % des employés ont commencé à évaluer positivement les briefings, et 95 % ont reconnu leur responsabilité quant à leur propre sécurité.

Ce que vous apprendrez dans ce webinaire :

• Comment initier un projet de développement de la culture de sécurité sans être lié à des KPI stricts et à des ordres ?
• Quelles méthodes permettent d'identifier et de transformer les convictions négatives du personnel de terrain ?
• Comment développer et mettre en œuvre un modèle d'« engagement personnel du leader » pour les chefs de service ?
• Comment établir un retour d'information efficace lors du choix et du remplacement des équipements de protection individuelle ?
• Comment évaluer la dynamique de développement des compétences en leadership et intégrer ces données dans les décisions RH ?